Denktank ‘From Global to Local’ 2014

De Coster Salon, The College Hotel, Amsterdam

De denktank – in het kader van de Europese Denktank ‘From Global to Local’ – werd gehouden op donderdag 24 april 2014 in The College Hotel te Amsterdam. De Coster Salon, spiegelkamer, bleek een mooie basis voor een open reflectie. De ronde tafel – geïnspireerd op het Global Risk Report 2014 – de 9e editie- van het World Economic Forum werd bijgewoond door managers en deskundigen van diverse disciplines en achtergronden (rijk, provincie, gemeente, waterschap, bankensector, NEN en omgevingsdienst).

De inspiratie is gelegen in de gezamenlijke ontdekking van de meest relevante publieke risico’s op lokaal niveau. De in de ronde tafel gepresenteerde top 10 vormde het decor van dit bijzondere gesprek. Immers, het was een ontdekking voor elk van de deelnemers om met geheel andere dan de eigen vak- of branchegenoten intensief over maatschappelijke ontwikkelingen te spreken. De centrale vraag van het gesprek:

Welke wereldwijd gesignaleerde risico’s zijn herkenbaar op het lokale niveau

en verdienen aan nadere politiek-bestuurlijke adressering?

Markante risico’s en interfaces in het maatschappelijk domein kwamen aan bod. Een korte impressie.

Sociale instabiliteit
Vooral de 3 decentralisaties krijgen een hoge prioriteit in de discussie. De sturing van de lokale organisaties verloopt (eind april, red.) op dit moment uitermate moeizaam en er zijn geen signalen dat dit de komende negen maanden beter wordt. Het interface met het rijk verloopt eigenlijk zeer moeizaam. De koppeling met multi-level governance. Er zijn grote zorgen over welslagen en de negatieve impact van het doordrukken’ door het Kabinet. Signalen over de risico’s worden systematisch genegeerd. Daarbij wordt geconstateerd dat er nog een grote afhankelijkheid van de overheid is om tot oplossingen te komen. De durf of de gevoelde ruimte van de samenleving en haar instellingen om zelf te sturen of het heft in handen te nemen is nog erg broos.

Governance-structuren
De samenhang tussen partijen in de samenleving wordt als los getypeerd. Ook de rol en de positie van de overheid lijken sterk te veranderen. Een paradigma-shift met grote gevolgen voor de governance. Deelnemingen en garantiestellingen zijn moeilijk in de hand te houden. Woningbouwcorporaties worden genoemd, maar het geldt breder voor verbonden partijen. De samenleving verandert, politici en publieke organisaties hebben te weinig in de gaten en handelen reactief. Ze letten daarbij alleen op de lokale situatie. De scope is een te korte termijn, gericht op het eigen territorium, link met context en netwerk is vaak dun.

Politieke instabiliteit
De politieke besluitvorming is en blijft grillig rondom tal van dossiers. Veel beleid wordt gemaakt wat niet uitvoerbaar is. Discontinuïteit wordt ook genoemd door de vaak intensieve wisseling van bestuurders. Risicomanagement is hiervoor een uitstekend hulpmiddel om de bewustwording en de sturing op resultaten te verbeteren. Daarin zou meer oog dienen te zijn voor de kennis en inzichten van burgers.

Financiële risico’s
In de debatten ligt het accent nog te veel op de financiële risico’s sec. Ze zijn vaak een eerste scope voor veel bestuurders, maar het is evident dat we bij het vinden van oplossingen voor vraagstukken ook naar andere factoren moeten kijken om politieke en bestuurlijke doelstellingen zo scherp mogelijk te kunnen realiseren. En dat andere gaat vaak over macht en invloed, de mens met zijn of haar specifieke ‘eigenaardigheden’ en de cultuur waarin gewerkt wordt als drager van handelen. Meer oog hiervoor. Er is het gevoel dat er veel snijverliezen zijn bij de oplossingen die we met z’n allen zoeken en vinden. Risicomanagement is belangrijk omdat we tenslotte allemaal werken met belastinggeld dat door burgers en bedrijven bij elkaar is gebracht! Risicomanagement is dus ook zorgvuldigheid.

De keten is niet gesloten
Handhaving van wetten, regels en verordeningen is net zo sterk als de hand van de uitvoerder. De kracht en macht daarvan neemt af omdat capaciteit, en deskundigheid minder wordt en omdat zelfsturing daarvoor in de plaats komt. Die gaat mis als er geen sancties meer worden opgelegd bij overtredingen. Slagers die hun eigen vlees keuren hebben altijd een subjectief oordeel !

De zorg om de korte termijnen
Doordat publieke organisaties te gemakkelijk focussen op enkele thema’s, blijft de relatie met strategische ontwikkelingen achterwege. De relatie tussen strategische risico’s en de operationele beheersmaatregelen om de doelen te realiseren is er niet.

Hernieuwde focus 
Om de risico’s te beheersen zou er vooral meer dialoog dienen te zijn tussen de overheidslagen, tussen overheid en bedrijfsleven/instellingen, tussen de vakdisciplines en in de keten strategie-beleid-uitvoering. Er is het gevoel dat schotten en segmenten mede de oorzaak zijn van de publieke risico’s die ontstaan en dat deze eerder toe- dan afnemen. Dialoog over de grenzen van disciplines maar gefocused op concrete vraagstukken dient gestimuleerd. Goed bestuur wordt beter mogelijk als bestuurders, college, managers en medewerkers elkaar begrijpen en samenwerken, en de afstand tussen wetenschappers en praktijkmensen zou worden verkleind.

Alle aanwezigen zien de noodzaak van samenwerking en vanuit één gedragen visie de beheersing van risico’s oppakken. Dit vraagt aanvullende afstemming en het opstellen van een gezamenlijk werkmodel alsmede het werken aan een gemeenschappelijk taal – die nu ontbreekt. Er zijn vele jargons. Hierbij kunnen de reeds eerder genoemde risico’s en de verschillende percepties als basis vertrekpunt dienen.

Er was in de groep een behoefte om verder te ontdekken hoe van de gesignaleerde risico’s die aanpak zou kunnen worden ontwikkeld, met welke allianties dat zou kunnen of met welke innovatieve benaderingen van vraagstukken. Als dat tot praktische handvatten zou kunnen leiden, wat zou dat mooi zijn. Een nieuwe dialoog als drager om publieke doelen meer secuur en precies te benaderen. Publiek risicomanagement als factor van good public governance.