Denktank ‘From Global to local’ 2019

De Denktank 2019. V.l.n.r. Gido ten Dolle (Delft), Tom Schulpen (Noord-Brabant), Henriëtte de Jong (Groningen), Ad Verbakel (Eindhoven), Teun Eikelboom (Ministerie BZK), Johan de Kruijf (Radboud Universiteit), Hans van Lent (Ede), Hans Krul (Delft), Jan Willem Dijk (Assen), Bert Hummel (BNG Bank), Caspar Boendermaker (BNG Bank), Jaap Zwaan (Medemblik) en Jack Kruf (PRIMO).

PRIMO organiseerde op vrijdag 5 april 2019 – in nauwe samenwerking met BNG Bank en UDITE – de 6e Denktank ‘From Global to Local’ in Nederland. Dit jaar ligt de focus op de financiële strategie in tijden van transitie.

De Denktank 2019 boog zich in deze bijeenkomst over de actuele financiële situatie – schuldposities, solvabiliteit en reserves – waarin met name gemeenten zich bevinden. Zij verkende ook de voorliggende transities, besprak de omvang van investeringen, deelde vormen van financiële samenwerking en zette eerste krijtlijnen voor de governance van de financiële strategie. Om publieke waarden te kunnen realiseren en de publieke risico’s te mitigeren is een financiële strategie – die ook nog tot uitvoering kan worden gebracht – een eerste vereiste. Immers: “Geen geld, geen Zwitsers.”

Mesdag
De Denktank wordt namens BNG Bank welkom geheten door Bert Hummel. Wij zijn te gast in de Mesdagkamer van BNG Bank aan de Koninginnegracht te Den Haag. Hij benadrukt het belang van het onderwerp van deze denktank. Hummel: “Contacten met vele bestuurders en managers wijzen uit dat de druk op financiële middelen groot is, zeker bezien vanuit het feit dat we staan voor niet alleen nieuwe maatschappelijke opgaven, maar ook omdat er de noodzaak is om oplopende en reeds opgelopen achterstanden in het reguliere beheer en onderhoud van onze steden – zoals bijvoorbeeld in de fysieke infrastructuur – in te lopen of weg te werken.”

Bert Hummel, manager Public Finance BNG Bank opent de denktank ‘From Global to Local’ en heet iedereen welkom in de Mesdagkamer.

Global risks report
Na de kennismaking gaat dagvoorzitter Jack Kruf kort in op de kaders van het recent verschenen Global Risks Report 2019 van het World Economic Forum. Hij onderlijnt de toenemende noodzaak om ons te richten op de doelen en waarden als concept van denken. Quote uit het rapport:

“Interest is increasing in approaches to economics and finance that draw on moral theory and social psychology to reconcile individual and communitarian goals.”

Door de cijfers van de majeure publieke risico’s heen onderlijnt het rapport de toenemende zorgen over de overheidsfinanciën en de toenemende ‘failure of governance‘ als een risico op zichzelf. Diverse aan het rapport gerelateerde artikelen ademen het volgende beeld, in mijn woorden “we weten wat er aan de hand is, beschikken over alle kennis om het aan te pakken, maar we doen niks.” Gerichte investeringen hiertoe blijven achter door zwakke politieke en bestuurlijke systemen. Dat is nogal wat. Een dingetje. Quote uit het rapport:

“Meeting the region’s infrastructure needs is likely to require significant change: concerns that we cited in 2010 about weak political and governance systems continue to hold back flows of investment finance.”

Bestuurders, managers en controllers lijken aan zet om te innoveren op nieuwe allianties, samenwerkingsvormen en contracten met vooral een lange termijnblik als basis voor de besluitvorming van nu. Korte runs helpen niet in tijden van transitie.

Kruf wijst op de Seth Klarman Letter, die de discussies tijdens de bijeenkomst van wereldleiders in Davos 2019 sterk heeft beïnvloed. Kort gezegd: hij maakt zich zorgen over de oplopende schulden van overheden, wereldwijd, en de impact van volatiliteit in beleid en de invloed op het gedrag van private investeerders. Seth Klarman is algemeen directeur en portfolio manager van de Baupost Group.

Hij verwijst tevens naar het artikel hierover in The New York Times. Dichterbij huis heeft ook de VNG per brief – in het kader van het Regeerakkoord 2017-2021 – de financieringsvraagstukken benoemd. Daarin is het brede perspectief van de transities en de behoefte aan een gedegen financiële strategie licht geduid, maar niet gekwantificeerd. Er zijn reële aanwijzingen dat het komend decennium de transities veel meer investeringen vragen dan nu in de gezamenlijke begrotingen en weerstandsparagrafen worden geduid. Genoemd worden de transities sociaal domein, omgevingswet, digitale transformatie (cyber, privacy, kunstmatige intelligentie, big data), energietransitie, circulaire economie en klimaatverandering.

De bevindingen van de leden van de denktank liggen in lijn met de conclusies uit (inter)nationale rapporten. Er lijkt sprake van een unieke situatie: op dit moment staan we midden in een tsunami aan transities, die tegelijkertijd op ons afkomen. Zij gaan, zo is de inschatting, grote druk leggen op de (beperkte) financiële middelen in perspectief tot de voorliggende opgaven. Een systeemvraagstuk dient zich aan, zo lijkt het.

Waar staan wij in Nederland?
De concerncontrollers Ad Verbakel (Eindhoven) en Henriëtte de Jong (Groningen) onderstrepen het gevoel van het financieel bijna met de rug tegen de muur staan. De overschrijdingen met name binnen het sociaal domein hebben geleid tot intering van reserves en aantasting van de solvabiliteit.

Ad Verbakel, concerncontroller en plv. gemeentesecretaris van de gemeente Eindhoven: “Als ik heel eerlijk ben, maak ik mij grote zorgen over de algemeen optredende stapeling van taken. De financiën zijn toch echt beperkt. Niet álles kan.”

Ad Verbakel: “Ik maak mij best zorgen over de stapeling van opgaven en de som van uitdagingen die voor ons ligt. Ik weet dat ook bestuurders dit keuzeproces doormoeten. Zo is dat in Nederland geregeld. Dat is met de huidige ontwikkelingen niet altijd eenvoudig. Er is heel veel dat moet. Politiek en bestuurlijk liefst alles. Maar dat kan niet, dat is heel simpel. De financiële realiteit maakt dat het speelveld zijn grenzen kent. Dit alleen al vraagt om een herijking van de gemeentelijke financiële strategie.”

Henriëtte de Jong, concerncontroller van de gemeente Groningen: “Ook voor Groningen geldt dat navigeren op de transitie sociaal domein niet zo eenvoudig is geweest als landelijk aanvankelijk werd aangenomen. Het heeft ons veel kruim gekost en onze solvabiliteit ernstig aangetast.”

Henriëtte de Jong herkent dit beeld en benadrukt in de financiële realiteit van vandaag dat de solvabiliteit van de gemeente Groningen is gedaald tot 9%. De Jong: “Dat is zeer laag. Het beperkt de dynamische (slag)kracht van de stad aan alle kanten. Het is evident, dat óf de inhoudelijke koers van beleid voor de komende jaren hierop dient te worden afgestemd óf de financiële strategie dient drastisch vernieuwd. Met zoveel denkkracht binnen stad en regio en met een topuniversiteit in de directe nabijheid zijn er in mijn ogen voldoende kansen om in een creatief en innovatief proces hiertoe te komen. De noodzaak is evident, lijkt mij. Er gaat niets boven Groningen, weten wij. Daarom is het zaak om met de ‘inkomende’ transities dit met elkaar gewoon te bewijzen en is een nieuwe financiële strategie noodzakelijk om onze slagkracht weer te vergroten. Dat moet ook wel met een aantal transities op komst.”

Hans van Lent, concerncontroller van de gemeente Ede duidt de noodzaak van bestuurlijke synchronisatie over meerdere collegeperioden om een financiële strategie met betrekking tot transities tot een succes te kúnnen maken. Dagvoorzitter Jack Kruf van PRIMO luistert aandachtig.

Hans van Lent (Ede) constateert dat de processen die gaan richting vernieuwing tegelijkertijd vragen om het afbouwen van vigerend beleid: “Er is echter weinig ruimte om echt te kunnen innoveren, terwijl dit wel nodig is. Concerncontrol kan en moet een veel sterkere rol spelen dan zij nu heeft in de ontwikkeling in de architectuur van de governance om aan de zijde van de gemeentesecretaris en in nauwe samenwerking met zowel het managementteam als het bestuur tot vernieuwing te komen door middel van nieuwe vormen van sturing en samenwerking.”

 

Jan Willem Dijk, concerncontroller gemeente Assen: “Een financiële strategie tot leven brengen is een grote uitdaging. Maak deze begrijpelijk en daarmee als het ware tastbaar in de beleidscyclus. Ik houd van dergelijke concrete handvatten van public governance.”

Jan Willem Dijk: “De risicosessies met ons college van Burgemeester en Wethouders zijn intensief en inspirerend.  Zij gaan feitelijk over de gezamenlijke zoektocht – over de portefeuilles heen – naar waarden die voor Assen relevant zijn en hoe de prioriteiten met elkaar daarin te stellen. De transities zoals deze zich vandaag tonen komen wel aan de orde, maar verdienen toch een nadere uitwerking en vooral een concrete vertaling naar de documenten in de beleidscyclus. Het is belangrijk het college in stelling te brengen om ook de gemeenteraad mee te kunnen nemen. Ik hou van deze concreetheid. Dan wordt strategie tastbaar.”

Johan de Kruijf, assistant professor bestuurskunde Radboud-Universiteit, presenteert zijn analyse over de financiële staat van Nederland, met kernpunten over schuld, solvabiliteit en reserves: “Het is een ‘balancing act’ waar wij ons in bevinden. Constateer ik nu haarscheurtjes in ons financieel systeem?”

Johan de Kruijf verwoordt zijn analyse van de financiële status quo in Nederland. Hij komt met een gedegen terugblik over het afgelopen decennium op het verloop van schuld, solvabiliteit en reserves. De gegevens worden door de denktank uitgebreid gedeeld, gewogen en besproken.

De ervaringen en inzichten van de deelnemers van de denktank komen sterk overeen: met de transities zoals sociaal domein nog in volle gang en met de nieuwe opgaven in aantocht, wordt het adequaat hierop in kunnen spelen een ware uitdaging. Immers de schuldposities blijven oplopen, de solvabiliteit is geleidelijk dalend en de reserves zijn nagenoeg leeg. Hoewel er nog steeds rijke steden zijn.

De financiële strategie is niet alleen aan herijking toe, maar ook de realiteitszin waarin politiek en bestuur willen opereren. De bestuurlijke ambities blijken zovaak en zoveel groter dan de financiële realiteit aan mogelijkheden biedt. Met de voorliggende transities lijken de huidige middelen dus zeer beperkt. Staat de overheid financieel met de rug tegen de muur? Dat is te zwaar uitgedrukt, maar toch zijn er zorgen. Is er sprake van haarscheurtjes in het financieel systeem?

Teun Eikelboom, hoofd Financiële Regelgeving en Toezicht bij Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties: “Deze dialoog versterkt mijn inzicht. Het verrijkt ook mijn perspectief op de cijfers gerelateerd aan de nieuwe opgaven. Het ex ante over bestuurslagen heen denken lijkt bij transities een vereiste om tot een gezamenlijke financiële en uitvoerbare strategie te komen.”

Teun Eikelboom ziet – vanuit het overzicht dat zijn ministerie heeft – vele nieuwe vormen van samenwerking ontstaan en ziet op dit punt een initiatiefrijk Nederland. Een actieve zoektocht is gaande, dat is goed. Kennisuitwisseling op dit gebied kan bijdragen aan een gezamenlijke groei. Hij ziet veel goede dingen gebeuren, maar constateert ook dat de verschillen tussen gemeenten soms erg groot kunnen zijn.

Hans Krul, gemeentesecretaris Delft: “We zijn gezegend met de overheid die we hebben ,laat ik dit voorop stellen, maar de samenwerking tussen overheden om majeure vraagstukken succesvol aan te pakken mag en moet in mijn ogen toch echt worden versterkt.”

Hans Krul stelt voorop dat we in Nederland onszelf gelukkig mogen prijzen met de overheid die we hebben. De schakelkast tussen overheden kan en moet evenwel nog verder worden versterkt (lees: multi-level governance) in de aanpak van de transities: “De koepelorganisaties zoals VNG en IPO doen er wijs aan om in de interactie met alle overheidslagen met gedegen risico-analyses te werken om de haalbaarheid van de transities in draag- en organisatiekracht reëel in te kunnen schatten. In het sociaal domein zijn uit het gelopen proces vele lessen te trekken. Zij is nog in volle gang, of beter hij begint pas. De omgevingswet is de volgende transitie die het Rijk voor ogen heeft. Deze is vele malen ingrijpender. Dus graag ex ante een dialoog en oog voor de risico’s. Het is wijs deze gevolgen met scenario-analyses eens naar voren te halen. De rijksoverheid kan hierin een goede en coördinerende rol vervullen.”

Tom Schulpen, directeur Europese programma’s bij de provincie Noord-Brabant: “Laat ik voorop stellen dat de betrouwbaarheid van de overheid cruciaal is om private partners te kunnen binden op vraagstukken. Zonder dit zal elke financiële strategie in die richting gedoemd zijn te mislukken. Betrouwbaarheid dus.”

Het is Tom Schulpen die aangeeft dat de vernieuwing goed kan worden bereikt in programmatische samenwerking met private partijen. Dit evenwel onder de voorwaarde dat de overheid voorspelbaar en betrouwbaar is in haar koers en bijbehorende regelgeving. De herkenning in de denktank op dit punt is groot. Schulpen: “Het is evident dat politieke wisselingen, de komst van nieuwe richtlijnen of verschuivingen in prioriteit, de betrouwbaarheid voor private investeringen niet stimuleert, of zelfs ondermijnt. Een geluid dat ook Seth Klarman met kracht uitspreekt. Financiële strategie vereist bestuurlijke betrouwbaarheid.”

Jaap Zwaan, gemeentesecretaris Medemblik: “Anticyclisch investeren om transities het hoofd te bieden, zie ik als een cruciaal element van de financiële strategie. Dit vraagt ook van het bestuur kunnen en willen denken in lange lijnen.”

Jaap Zwaan verwoordt het krachtenveld dat ontstaat zodra coalities ontstaan, colleges worden gevormd en portefeuilles worden toebedeeld. Zwaan: “De programma’s die worden uitgerold zijn immer ambitieus en vragen om gerichte financiële dekking. Dit lukt maar ten dele omdat de politieke discussie vaak leidt tot tactisch-operationeel plussen en minnen op begrotingsposten. Meestal worden de lange lijnen letterlijk en figuurlijk verder naar voren geschoven. Bij transities wringt dit mechanisme. Het zoeken en vinden van financiële middelen voor de lange lijnen van de transities is geen eenvoudige opgave en lijkt steeds moeilijker te worden binnen de huidige gemeentelijke strategie. Zijn gedachten gaan richting anticyclisch investeren via fondsen om majeure opgaven het hoofd te bieden. Bij transities ligt een zoektocht naar partnerschappen voor de hand.”

 

Gido ten Dolle, directeur Ruimte en Economie gemeente Delft: “Dit is een fascinerend project, dat de dynamiek van de stad in al haar vezels vergroot. Binnen onze organisatie geeft dit een impuls om nog meer te denken en te handelen in het belang van de stad.”

Agenda van Delft als ‘pars pro toto’
Gido ten Dolle verwoordt de ambitie van Delft tot 2040, schetst de investeringsbehoefte van de stad en het aandeel ervan door de gemeente. Hij verwoordt het momentum om met een separaat fonds te werken dat de agenda moet begeleiden. Gido presenteert de kern van het plan en zet met passie ook de financiële strategie uiteen.

De kern van de strategie is om private investeringen te genereren door met een transparante en reële agenda (Hans Krul citeert Deetman in de aanloop tot deze agenda: “Delft heeft goud in handen”) investeerders te verleiden tot het aangaan van verbindingen. Het is een agenda die lange lijnen neerzet en die richting geeft aan de dagelijkse politieke debatten. Een agenda die met politieke moed, gezaghebbend leiderschap en met momentum is ontstaan. Kan de aanpak van Delft dienen als basis voor het ontwikkelen van een financiële strategie van de transities?

Caspar Boendermaker van BNG Bank en Nederlandse Investerings Agentschap (NIA): “Deze dialoog heeft mij meer inzicht gegeven. Ik zie nog meer aanknopingspunten om slimme constructen te ontwikkelen die dienend kunnen zijn aan een financiële strategie rondom een bepaalde transitie.”

Denktank
De bijeenkomst is op uitnodiging en exclusief voor PRIMO-leden. De Denktank is een internationaal initiatief gericht op het bevorderen van bewustzijn inzake significante publieke risico’s, het leggen van relevante verbindingen tussen organisaties en het bijdragen aan concreet handelingsperspectief op met name lokaal en regionaal niveau. Zij beoogt  om de kennis van en de ervaring met strategisch risicomanagement als integraal onderdeel van goed openbaar bestuur te vergroten, het bereiken van publieke waarden te bevorderen en publieke risico’s te mitigeren.

Eerste adviezen (samengesteld en verwoord door dagvoorzitter Jack Kruf)
De denktank komt met eerste gedachten en adviezen hoe de transities qua governance en financiering aan te vliegen. De opsomming is rudimentair in deze fase.

  • Vanuit de gemeente ervoor pleiten en er op sturen dat per transitie de samenwerking met andere overheidslagen daadwerkelijk tot stand komt. De inhoud en de bedoeling van de transitie daarbij centraal stellen en de overheden als partners te laten samenwerken. Hierin kan de gemeente een grote rol spelen.
  • Het inbouwen van prikkels om de klassieke verhoudingen tussen rijk, provincie en gemeenten te doorbreken zou bij transities kunnen helpen om de sturing op de inhoud ervan te versterken.  Een sterke overheid is belangrijk bij het aanvliegen van de transities, met iets meer Keynes-benadering. Dit maakt het verschil in slagkracht en coördinatie.
  • De geest van de Wederopbouw van Nederland zou ook passen bij de bijzondere situatie waarin zich meerdere transities tegelijkertijd voltrekken: klimaat, digitaal, energie, circulair… Deze geest van noodzaak en verlangen ontbreekt nog.
  • Bij het aangaan van pilots in de zoektocht naar mogelijkheden om adequaat in te spelen op (financiële) aanvliegroutes of constructies, zou het maken van fouten mogelijk moeten zijn. Immers bij zoeken hoort trial and error. In de politieke context  en cultuur is dit haast onmogelijk, maar vanuit het concept van High Reliability Organisation de normaalste zaak van de wereld. Een kwestie van branding op het allerhoogste niveau dat leren hoort bij groeien en ontwikkelen. Dit vraagt ook leiderschap op lokaal niveau, zowel  bestuurlijk als ambtelijk.
  • Gemeenten kunnen bestuurlijk aan kracht winnen als een ‘buitenboordmotor’ wordt ingesteld met gezaghebbende bestuurders en experts – wellicht een éminence grise –  die college en management kunnen ondersteunen bij de strategische inrichting ervan, het leggen van verbindingen en bij de architectuur van de (financiële) sturing.
  • Het zoeken van samenwerking met private partijen binnen een masterplan per transitie wordt als een goede mogelijkheid gezien om de financiering ervan mogelijk te maken. Dit vereist een betrouwbare en voorspelbare overheid, anders haken investerende partijen af.
  • Er is veel handelingsbereidheid en ook veel geld in Nederland om de transities tot een succes te maken. Dit vraagt om creativiteit om tot nieuwe samenwerkingsverbanden met partijen te komen, die over financiële middelen (bv. pensioenfondsen) beschikken. Goedkoop lenen en investeren met maatschappelijk rendement zijn andere uitgangspunten die door de leden zijn genoemd.
  • Het is wijs nader te verkennen hoe de transities qua governance kunnen worden ingepast in en gepositioneerd kunnen worden ten opzichte van het bestaande pakket van taken van gemeenten. De koppeling leggen tussen de transitie over meerdere collegeperioden en het lopende collegeprogramma, de kadernota of het uitvoeringsprogramma is van groot belang om strategie werkbaar, begrijpelijk en realiseerbaar te maken.
  • De samenwerking in de regio strekt tot groot voordeel om kennis, investeringen en inzichten met elkaar te delen. Ook kan het helpen bij het delen van de risico’s (sharing and pooling) in de benadering om de individuele risico’s van gemeenten acceptabel te maken. Nu staat deze risicodeling nog in de kinderschoenen.
  • Het instellen van (revolving) fondsen kan tot aanbeveling strekken. Omdat transities over meerdere collegeperiode’s heel lopen, meerdere overheden, met betrokkenheid van publieke en private partijen, kunnen lange lijnen zo beter worden geborgd. Ook het betrekken van ‘rijke burgers’ wordt in dit kader genoemd.
  • De analogie met de Deltacommissaris en het Deltaprogramma wordt benoemd en geduid als waard om te verkennen om deze toe te passen in de sturing en financiering van de transities.
  • Samenwerking met ‘soortgenoten’ in het land kan ook tot voordeel strekken omdat gemeenten ook heel verschillend kunnen zijn in hun financiële situatie en bestuurskracht. Een dergelijke samenwerking kan tot groot voordeel strekken in snelheid, innovatiekracht en momentum.
  • De gemeente doet er wijs aan om per transitie een programmamanager en een coördinerend wethouder aan te wijzen en te benoemen mét bevoegdheden. De transities raken bijna direct of indirect alle portefeuilles, dus is een programmatische aanpak is voor de hand liggend.
  • Transities vragen om investerend vermogen. De inschatting wordt gemaakt dat extra investeringen tot 20 miljard per jaar in het komende decennium nodig zouden kunnen zijn om de transities het hoofd te bieden. Nadere kwantificering is nodig. Het zijn ruwe schattingen.
  • De transitie van de Omgevingswet wordt gezien als zeer complex. Zij wordt door veel bestuurders en v koepelorganisaties ernstig onderschat op impact op cultuur, organisatieverandering, processen en kosten. Dit hebben we gezien bij het sociaal domein. De prijs die thans betaald wordt – dit door té snel besluiten deze transitie toch maar door te voeren omdat we aannemen dat wij de governance op orde denken te hebben – is hoog. Het is een wijze les voor toekomstig goede onderlinge samenspraak en voor ex ante gedeelde en geaccepteerde risicoanalyses.
  • Bij elke transitie is het absoluut noodzakelijk dat de besturen van publieke organisaties zich committeren aan de lange lijnen (over de collegeperiode’s heen) van de transities. De bestuurlijke keuze om deze lange lijnen te willen zien en te accepteren is absolute noodzaak voor een adequate aanpak ervan.

Ten slotte wordt gepleit voor het volgende:

  • Thans lopen met betrekking tot transities vele pilots in Nederland. Het zou goed zijn deze bij elkaar te brengen, zodat we van elkaar kunnen leren. Een dergelijk overzicht bestaat nu niet.
  • Het streven naar financiële stabiliteit binnen gemeenten zou een bestuurlijk keuze op zichzelf dienen te zijn. Dit omdat het een absolute voorwaarde is om de transities überhaupt op een goede wijze aan te kunnen vliegen. Zonder stabiliteit ontstaat bestuurlijk gedrag van de-krenten-uit-de-pap-willen-halen, oud-voor-nieuw-beleid-discussie en veel politiek gedreven geschuif tussen de vaak sterk verdeelde portefeuille-posten.

De adviezen worden de komende maanden nader verfijnd. Een volgende bijeenkomst van de denktank wordt gepland op 5 juli 2015, wederom bij BNG Bank te Den Haag.

Deelnemers

  • Caspar Boendermaker, specialist Business Development & Duurzaamheid BNG Bank & Senior Advisor at Nederlandse Investerings Agentschap (NIA).
  • Jan-Willem Dijk, concerncontroller gemeente Assen.
  • Gido ten Dolle, directeur Ruimte en Economie gemeente Delft.
  • Teun Eikelboom, hoofd Financiële Regelgeving en Toezicht bij Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties.
  • Bert Hummel, manager Public Finance BNG Bank.
  • Henriëtte de Jong, concerncontroller gemeente Groningen.
  • Johan de Kruijf, assistant professor bestuurskunde Radboud Universiteit.
  • Jack Kruf, directeur PRIMO Nederland, president PRIMO Europe (dagvoorzitter).
  • Hans Krul, gemeentesecretaris Delft.
  • Hans van Lent, concerncontroller gemeente Ede.
  • Tom Schulpen, directeur Europese Programma’s provincie Noord-Brabant.
  • Ad Verbakel, concerncontroller en loco-gemeentesecretaris Eindhoven.
  • Jaap Zwaan, gemeentesecretaris Medemblik.

 

Fotografie: Michelle Kruf