Gedragsaspecten van risicomanagement

Verslag Workshop TNO “Gedragsaspecten van risicomanagement: van arbeidsrisico’s naar vitaliteit van mens en organisatie” op het 1e PRIMO Jaarcongres, 22 november 2007.

Prof. Dr. Gerard Zwetsloot (TNO)
Drs. Arjella van Scheppingen (TNO)

In het ochtendprogramma van dit PRIMO jaarcongres zijn diverse invalshoeken en dilemma’s besproken om van risico’s kansen te maken. Het gaat zowel om rationaliteit (vanuit analyses systematisch werken aan verbeteringen, overtuigen), maar ook om belangen en beïnvloeden (de meerwaarde van een politiek, bestuurlijke coalitievorming, mensen meekrijgen, verleiden).

.
Opvallend is dat in zowel de rationele aanpak als in de strategische, politiek bestuurlijke aanpak de mens steeds een essentiële rol speelt in het al dan niet effectief opzetten van risicomanagement. Een aantal woorden waarin dit duidelijk tot uiting kwam:
• Vitale coalities smeden
• Dialoog
• Mensen betrekken, committeren
• Inspiratie en enthousiasme creëren
• 80% van de fouten worden door mensen gemaakt
• Bestuurlijk willen, ambtelijk kunnen
• Kwaliteit van dienstverlening van gemeenten wordt in grote mate bepaald door de interactie tussen mensen

Deze workshop ‘Gedragsaspecten van risicomanagement: van arbeidsrisico’s naar vitaliteit van mens en organisatie‘ is gericht op de waarde van vitaliteit van mens en organisatie, in het licht van de strategische doelstellingen van de gemeente: een positieve benadering van omgaan met arbeidsrisico’s.

De workshop bestond uit drie delen:
1. Gezamenlijke reflectie op de waarde en het belang van persoonlijke vitaliteit
2. Een korte toelichting van enkele kernbegrippen en de opzet van het tweede deel van de workshop
3. Interactieve uitwerking van vitaliteit van mens en organisatie als ontwikkelingsfactor voor een klantgerichte gemeente.

Deel 1. Reflecteren op de waarde, het belang van persoonlijke vitaliteit
De deelnemers bespreken in kleine groepjes het belang van hun persoonlijke vitaliteit (wat betekent vitaal zijn voor u? Wat gebeurt er met u als u minder vitaal bent? Welke effecten heeft dat voor uw functioneren – zowel op het werk als privé?). Zij wisselen ervaringen uit over wat zij doen om vitaal te blijven in tijden van overbelasting of tegenslag. Daarnaast ging het over ‘waar men energie van krijgt’ en hoe men daar zelf op stuurt. Op deze manier stond een ieder stil bij zijn of haar gedrag in relatie tot risico’s en vitaliteit en werden ervaringen uitgewisseld. Dit leidde tot interessante en persoonlijke gesprekken met andere deelnemers.

Deel 2. Een korte introductie van enkele kernbegrippen
Vitaliteit:
• Energiek en levendig
• Veerkracht en vermogen te vernieuwen
Vitaliteit betreft dus de energie en de fysieke, mentale en emotionele mogelijkheid om te blijven ontwikkelen. Het omvat aspecten als fysieke conditie, mentale veerkracht en openstaan voor vernieuwing. Vitaliteit is daarmee niet hetzelfde als gezond zijn.

Gezondheid (van personen):
• Fysiek, mentaal en sociaal welbevinden

Gezonde en vitale bedrijven:
• Gezonde bedrijfsvoering, bedrijf met perspectief
• Energieke en gezonde mensen
• Sterke en verantwoordelijke identiteit
• Leer- en innovatie vermogen

Het denken over arbeidsrisico’s is traditioneel gericht op het terugdringen van (ziekte)verzuim en het beheersen van arbo-risico’s.
Om van arbeidsrisico’s te komen tot vitaliteit van mens en organisatie, en daadwerkelijk toegevoegde waarde te creëren, is het van belang om uit te gaan van positieve ontwikkeldoelstellingen en aan te sluiten bij het strategisch bedrijfsperspectief. Dus niet zozeer het verhelpen (of voorkomen) van problemen, maar veeleer de bijdrage aan de vitaliteit van mens en organisatie, en gewenste organisatie ontwikkeling.

Het belang van positieve doelen:
• Gaan uit van intrinsieke motivatie
• Zijn inspirerend
• Geschikt voor proactief beleid
• Goede basis voor continuïteit en langer termijn
• Basis voor “voortdurende verbetering”
• Kunnen naast ratio positieve waarden en gevoelens aanspreken

Voorbeelden zijn:
• Aanwezigheid (i.p.v. verzuim)
• Productiviteit (i.p.v. uitval)
• Benutten capaciteiten (i.p.v. focus op beperkingen)
• Vitaliteit en veerkracht (i.p.v. klagen)
• Gezondheid, welzijn (i.p.v. problemen)
• Winst (i.p.v. kosten)
• Meedenken i.p.v. mentaal afhaken
• Kansen zien
• Toekomst gericht zijn
• Inspireren
• Belonen en stimuleren

Deel 3. Interactieve uitwerking van vitaliteit van mens en organisatie als ontwikkelingsfactor voor een klantgerichte gemeente.
Om toegevoegde waarde te creëren is het van belang om aan te sluiten bij strategische doelstellingen. Daartoe worden de ambities van de organisatie voor de komende 3-5 jaar als uitgangspunt genomen. Uit enkele veel voorkomende ambities van gemeentelijke organisaties maken de deelnemers een keuze voor een tweeledige ambitie:
– klant en burgergericht opereren
– een organisatiecultuur van openheid en (sociale) innovatie.

Dit is een mooie dubbelambitie, omdat deze bestaat uit het versterken van de externe gerichtheid, en een daarmee verbonden interne uitdaging. De vragen die aan de orde waren, luidden:
– Wat is er nodig om deze strategische doelstellingen te verwezenlijken?
– Wat betekent dit voor de mensen die er werken (hun competenties, vitaliteit etc.)?
– Wat betekent dit voor de organisatie van het werk?
– Wat betekent dit voor de omstandigheden waaronder mensen werken?
– Hoe kan de organisatie zorgen dat zo veel mogelijk mensen bijdragen aan deze doelstellingen en daar ook energie van krijgen?

Deze vragen worden door de deelnemers gedurende een ruim half uur besproken in een plenair creatief gesprek, waarin der collectieve denkkracht en ervaring van de deelnemers wordt benut. Dit leidde tot een flink aantal inzichten die van belang zijn voor het proactief omgaan met risico’s. Hieronder zijn die inzichten geclusterd aan de hand van steekwoorden:

Externe gerichtheid en dialoog
• Goede interactie en dialoog met de omgeving, weten we wat klanten en burgers willen? Houden we voldoende rekening met hun wensen (ook aan het begin van projecten?)
• Periodiek stakeholders benaderen en op basis daarvan consequenties voor organisatie bepalen; dit leidt op een planbare manier tot regelmatige aanpassingen van de organisatie.
• Het voorbeeld van alle maatschappelijke commotie rond de beoogde kap van ‘de boom van Anne Frank’. Dit voorbeeld laat zien dar een gemeente zich gemakkelijk kan verkijken op de emoties in de maatschappij (risico management is dus zeker niet alleen rationeel).

Openheid en organisatieleren
• Bevorder dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers
• Vermijdt verborgen agenda’s

Leiderschap
• Omgaan met onzekerheden: stimuleer openheid; durf je eigen kritiek te organiseren en leer daarvan.
• Communiceer externe ontwikkelingen en de consequenties daarvan intern. Verduidelijk de langere termijn implicaties
• Neem kansgericht en mensgericht risico management op in programma’s voor management development
• Benut crises (= momentum voor verandering)
• Zorg voor beweging (leidinggevenden centraal plaatsen, individuele mensen stimuleren)

Organisatie van het werk
• Maak waar zinvol onderscheid tussen front-office en back-office functies. Organiseer het werk op daarbij passende wijzen. Zorg voor adequate ICT ondersteuning van het frontoffice.
• Organiseer pilots. Evalueer de organisatie, de output, maar ook gedrag en beleving bij medewerkers.

HRM
• We willen naar een ander type ambtenaar: meer expliciet omgaan met feedback, proactief opzoeken van wensen klanten, meer eigen regie voering, verantwoordelijkheden nemen, veerkrachtig, mee kunnen gaan met veranderingen, emotionele intelligentie, open cultuur.
• Investeer in mensen (opleiding, coaching, etc.)
• Stimuleer medewerkers te investeren in hun eigen employability en vitaliteit (opnemen in POP’s), faciliteer ze daarbij
• Zorg voor waardering als mensen meebewegen of zich actief opstellen.
• Ga gespreken aan en zet een proces van continue verbetering in gang.
• Selecteer mensen voor de nieuwe organisatie (vooral leidinggevenden)
• Maak onderscheid tussen mensen die mee kunnen bewegen en mensen die dat niet (zullen) kunnen.
• Hoe voorkom je dat veel mensen niet mee kunnen? (Blijf investeren, geef vertrouwen, Maar wees ook duidelijk)

Cultuur en Gedrag
• Wenselijk en acceptabel gedrag definiëren; omgangsvormen beïnvloeden
• Kramp (en weerstand) voorkomen, door een bepaalde basisveiligheid te creëren; creëer bijv. rust door een goed sociaal statuut.
• Cultuurthema’s benoemen + discussie (bewustwording) daarover organiseren

Werk omstandigheden
• Bewaak de positieve energie in de organisatie, vermijd overbelasting en te hoge werkdruk
• Zorg dat mensen hun werk effectief, efficiënt en verantwoord kunnen uitvoeren

Conclusie:
In deze workshop hebben we met elkaar stil gestaan bij ‘mens en gedrag’ in relatie tot de strategische opgaven waar gemeenten voor staan. Investeren in vitaliteit van mens en organisatie blijkt een voorwaarde om de gewenste organisatie doelen te kunnen realiseren en risico’s te minimaliseren.

Door hier vroegtijdig aandacht voor te organiseren, wordt de aanpak van arbeidsrisico’s een kans om echte meerwaarde te creëren. Door vroeg te anticiperen op strategische ontwikkelingen kunnen bedrijfsrisico’s en arbeidsrisico’s worden vermeden. Aandacht hiervoor bleek zinvol, spannend en inspirerend!

Prof dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot & drs. Arjella van Scheppingen
TNO Kwaliteit van Leven – Arbeid
Postbus 718, 2130 AS Hoofddorp
T 023 554 9551
F 023 554 9303
e-mail: gerard.zwetsloot@tno.nl;
Website: www.tno.nl

TNO, kennispartner van PRIMO

TNO is als onafhankelijke organisatie voor toegepast onderzoek actief op een breed terrein en is kennispartner van PRIMO. TNO verricht werkzaamheden in vijf kerngebieden (tussen haakjes enkele voor gemeenten relevante risicogebieden):
– Kwaliteit van Leven (waaronder arbeid en zorg)
– Defensie en Veiligheid (ondermeer sociale veiligheid)
– Bouw en Ondergrond (bouw, milieu, ruimtelijke ordening),
– ICT (automatisering)
– Geavanceerde Processen en Producten (technologische innovaties).

Deze workshop ‘van arbeidsrisico’s naar vitaliteit van mens en organisatie’ is verzorgd door TNO Kwaliteit van Leven, business unit Arbeid te Hoofddorp. TNO Arbeid richt zich op drie arbeidsvraagstukken binnen gemeenten:

1) Arbeidsparticipatie, werkgelegenheid, arbeidstoeleiding en re-integratie in relatie tot uitgaven voor de sociale zekerheid (o.a. onderzoek en advies gerelateerd aan uitvoering wet werk en inkomen)
2) Optimaliseren werkprocessen (o.a. door normtijden onderzoek en optimale inrichting van werkprocessen)
3) Arbeidsrisico’s (verzuim, arbo) en HRM (o.a. door vitaliseren van personeel en organisatie en het creëren van condities waaronder mensen duurzaam en optimaal kunnen functioneren).