Governance in gevaar (3): gevaarlijke combinaties van voorzitters

Door Hans Hoek*

In deze reeks ‘Governance in gevaar’ zijn  persoonlijkheden van bestuurders en toezichthouders beschreven, die een risico kunnen vormen voor de organisatie die zij leiden. Ook met voorzitters kan een organisatie risico lopen. In dit artikel beschrijft de auteur gevaarlijke combinaties van voorzitters.

Het goed functioneren van de as van de voorzitter van de Raad van Bestuur (RvB) en de voorzitter van de Raad van Toezicht (RvT)/ Raad van Commissarissen (RvC) is een belangrijke voorwaarde voor goede governance. Omgekeerd is het dus een groot governance risico als er iets mis is met die as. Ik zie een aantal gevaarlijke combinaties.

Koningskoppel
Het koningskoppel is het eerste gevaar. Beide voorzitters zijn zo met elkaar vertrouwd en hebben zulke gelijke opvattingen dat ze in een kokervisie komen. De rest van het bestuur en van het toezicht komt daar niet tussen en kan die visie onvoldoende beïnvloeden. Of vindt het wel best zo en kijkt vol bewondering naar deze twee helden.

Zo’n koningskoppel vormden Pieter Bouw en Elmer Mulder bij het VUMC volgens het recent verschenen onderzoeksrapport. Ad Scheepbouwer en Paul Smits vormden bij het Maasstad Ziekenhuis ook zo’n koningskoppel. Frits Brink en Elco Brinkman bij Philadelphia zijn eveneens een klassiek voorbeeld.

Koningskoppels denken groot en willen steeds vooruit. Ze zijn niet geïnteresseerd in details en laten het ‘gedoe’ in de organisatie graag aan anderen over.

Meester en knecht
De situatie bij Douwe Egberts is een voorbeeld van meester en knecht. Niet de voorzitter van de RvB/CEO is de sterke man, maar de voorzitter van de RvC. Jan Bennink maakt de dienst uit en is bedenker van het nieuwe DE en de verzelfstandiging vanuit Sara Lee. Hij heeft er met Michel Herkemij een uitvoerder bij gezocht. Als die uitvoerder niet snel genoeg gaat, dan neemt de meester het over. Ad Scheepbouwer heeft bij KPN met een andere Paul Smits datzelfde spel gespeeld. Jean Paul Votron mocht bij Fortis de rol van knecht van Maurice graaf Lippens spelen. In zekere zin was Karel Vuursteen de knecht van Freddy Heineken.

In de meester-knecht-relatie is het ook heel gewoon dat een toezichthouder het bestuur overneemt als er een probleem is met de RvB. Ik vind dat principieel onjuist en het is strijdig met de Governancecode (althans die van de zorg), maar toch gebeurt het regelmatig. Dit jaar alleen al bij Maasstad, Franciscus Roosendaal en Waterland in Purmerend. Dat zijn de zichtbare gevallen waarin de toezichthouder het beter weet, maar verscholen zijn er meer situaties waar de voorzitter van de RvT en niet de RvB de dienst uitmaakt.

Popstar en fan
De omgekeerde verhouding komt veel vaker voor. Ik noem die de popstar en fan combinatie. De voorzitter van de RvB is dominant en door iedereen hoog op het schild gehesen. Hij is onmisbaar en iedereen kijkt naar hem op, ook de voorzitter van de RvC/RvT.

Cees van der Hoeven van Ahold was een popstar en Hennie Ruiter (president-commissaris) zijn fan, zo niet zijn groupie. Ruiter heeft openlijk gezegd dat Van der Hoeven onmisbaar was en dat hij hem het liefste wilde klonen. Dat was drie maanden voor de val van Van der Hoeven. Eric Staal van Vestia was zo’n popstar, de RvC wisselde zo snel dat we niet eens de namen van zijn fans weten. Kennelijk kreeg Bert Molenkamp van Amarantis ook de status van popstar met Koos Jansen als fan. Popstar Johan van Praet van Aveleijn kreeg van zijn fans in de RvT een hypotheek omdat hij onmisbaar was. Ludo Janssen van Orbis werd door iedereen bewonderd totdat het ziekenhuis veel te duur bleek te zijn.

Combinatie als risico
Deze drie combinaties van voorzitters zijn gevaarlijk voor de continuïteit van de organisatie. De andere bestuurders komen er niet aan te pas en zijn vervangbare hulptroepen voor de helden. De rest van de toezichthouders speelt geen rol of gaat mee in de adoratie. Soms worden zelfs bewust zwakke toezichthouders gezocht, zoals bij Vestia.

In al deze situaties gaat het een tijdje goed en lijken de bomen tot in de hemel te groeien. Daarna stort het kaartenhuis in en blijkt er grote schade voor de organisatie en vaak grote maatschappelijke schade. Wees daarom kritisch op de goden in bestuur en toezicht. Zij blijken soms onterecht aanbeden afgoden te zijn.

* Dr. ir. Hans Hoek is directeur van C3 adviseurs en managers BV te Leusden. Hij richt zich in zijn adviespraktijk vooral op samenwerking en governance. Op dat laatste onderwerp is hij in 2007 gepromoveerd.

** Publicatie december 2012 op c3am.nl. Voor PRIMO in 2019 gepubliceerd met instemming van de auteur.