Optimaal Risicomanagement

ClassRoom Paper INSIDEAN, Institute for Knowledge-based Collaboration & Innovation
Auteur: Mevr. Dr. A.S. Nagesser, MSc PhD MBA Principal
Datum: Maart 2011

Visiedocument

Risicomanagement is een stuk uitdagender geworden dan voorheen. Het thema heeft altijd bestaan en is goed te managen als het gaat om overzichtelijke situaties. In “steady-state” situaties volstaat traditioneel management. Hiermee wordt bedoeld dat het duidelijk is wie wat doet, en welke kennis, kunde en kwaliteiten waar te vinden is binnen de organisatie. In dergelijke situaties is het mogelijk om een bepaalde functie of persoon aan te stellen, die verantwoordelijk is voor risicomanagement. Door de ingeschatte risico’s in kaart te brengen, op basis van extrapolaties van het verleden, kunnen incidenten door eenvoudig ingrijpen snel opgelost worden en kan “business as usual” weer doorgang vinden.

De hedendaagse context waarin we werken is echter duidelijk anders dan voorheen. Door de enorme toename en snelle veroudering van kennis, complexer speelveld met meerdere belanghebbenden, toegenomen onderlinge afhankelijkheid van partijen, personen, technologieën en infrastructuur, is onze leef- en werkomgeving complexer geworden. Daarmee is onze maatschappij kwetsbaarder geworden en zijn de gevolgen groter leidend tot schade, verderf en schande. Door aansluiting te zoeken bij andere partijen door ketenvorming en deel uit te maken van waardeketens, is het belang van samenwerken op alle niveaus toegenomen. De toegenomen complexiteit maakt het managen van risico’s veel uitdagender en diverser. De risico’s liggen ergens in de waardeketen, zijn niet direct aanwijsbaar of voorspelbaar, en hoeven niet direct binnen één organisatie, afdeling en functie te vallen. Daarom is het van groot belang voor elke organisatie om deze risico’s in kaart te brengen om hier op te kunnen acteren.

Risicomanagement: een geïsoleerd thema buiten of geïntegreerd thema binnen organisatiestrategie
De oplossingen vragen om holistische benaderingen vanuit verschillende perspectieven. Dit betekent dat samenwerking, kennisdeling en wederzijds begrip van elkaars werelden en contexten essentieel is, en dat er verbindingen liggen om te kunnen schakelen en te handelen binnen de beperkte tijd1. Belangrijk om te realiseren is dat het in kaart brengen van risico’s niets zegt over de impact ervan en de daaruitvoortkomende gevolgen. Om deze te kunnen bestrijden, zijn een goede voorbereiding van de preparatiefase, waarin de betrokken partijen voorbereid zijn op hun taak, en de fase van nazorg en herstel, essentieel. Deze benadering van consequentie- management ontbreekt veelal en leidt tot systeemfalen2. Vooral dit laatste blijkt in NL onzeker te zijn3. De recente incidenten van de Rijn en Moerdijk, hebben laten zien wat de impact is en hoe in korte tijd de schade, vooral economisch, kan oplopen. Kortom, risicomanagement is een thema dat niet in isolement kan bestaan, maar ingebed dient te worden als onderdeel van een organisatiestrategie.

Risico’s zijn altijd aanwezig en komen voor in elke situatie. Elke situatie kent een bekend en een onbekend deel. Dit kan om diverse situaties gaan van problemen op de werkvloer, vragen en zorgen van burgers tot aan calamiteiten en rampen. Het overgrote deel is bekend; het kleine onbekende deel is de blinde vlek, waarin ongeplande, nieuwe of andere elementen optreden, die niet eerder naar voren zijn gekomen. Deze zullen altijd optreden en zijn niet te protocolleren. De vraag is hier: Zijn uw mensen in staat om op dat moment te handelen en in de juiste houding te bewegen? Gaat ieder voor zich, wordt het doorgeschoven naar anderen of kan men als groep snel en flexibel omschakelen om gezamenlijk een oplossing te vinden om de onbekende situatie aan te kunnen? Het snel en vooral effectief kunnen handelen door samenwerken in onbekende situaties is essentieel om domino-effecten en escalatie van gecontroleerde situaties te voorkomen. Blinde vlekken adequaat opvangen vergt een verbrede benadering van risicomanagement. Dit maakt samenwerken niet alleen tot een praktische competentie, maar tot een strategisch onderwerp dat direct grote invloed heeft op uw risicomanagementbeleid en prestaties.

Risicomanagement: blinde vlekken in bekende situaties
Om te verbeteren in risicomanagement kunt u de volgende vuistregel gebruiken voor optimalisatie. Van elke situatie is 85% protocolleerbaar en 15% een blinde vlek. Het overgrote deel van een situatie (85%) kan dus goed voorbereid worden door het in kaart brengen van de meeste risico’s, scenarioplanning, en adequate maatregelen vast leggen in processen en protocollen. Hierdoor wordt het zichtbaar voor iedereen, en kan dit door verticaal samenwerken* snel tot uitvoer gebracht worden. Verticaal samenwerken verbindt mensen via protocollen, processen en systemen aan elkaar om zo efficiënt mogelijk te werken om de bekende, veelal kwantitatieve, uitkomsten te realiseren. Verticaal samenwerken wordt gekenmerkt door een veelal hiërarchische structuur, waarin een ieder vanuit verschillende functies een eigen takenpakket heeft om deze goed en snel uit te voeren. Snelle beslissingen door leidinggevenden zijn essentieel om de continuïteit van dit proces te waarborgen.

Het kleine deel (15%), ofwel de blinde vlek, dat van te voren onbekend blijft totdat het zichzelf in de situatie manifesteert, en dus niet protocolleerbaar is, vergt een andere aanpak van betrokkenen: direct en oplossingsgericht om snel en flexibel te kunnen handelen. Hiervoor is een verbreding van de bestaande structuur nodig om probleem-oplossend vermogen en creativiteit van de mensen op groepsniveau te activeren om vernieuwing, effectiviteit en hogere kwaliteitsopbrengsten te realiseren. Deze verbreding kan alleen tot stand komen als er een structuur ligt voor horizontaal samenwerken*. Horizontaal samenwerken verbindt mensen onderling om grensoverschrijdend te denken en handelen vanuit verschillende expertisegebieden, know-how en contexten om tot nieuwe inzichten en mogelijkheden te komen. Samenwerken gebeurt hier op een niet- hiërachische manier, dus niet vanuit functie en positie, maar vanuit verschillende expertises. Het zijn deze menselijke verbindingen, die groepen in staat stellen om mede-eigenaar te zijn en gezamenlijk te werken aan effectieve oplossingen, die het verschil maken wanneer blinde vlekken manifest worden. Dit gebeurt door collectief delen, leren en implementeren van kennis, kunde en kwaliteiten. Dit kleine deel kan en moet u ook niet willen vastleggen, omdat er anders geen bewegingsruimte is om te improviseren om de situatie beheersbaar te houden. Door deze horizontale verbindingen vindt er op structurele wijze vernieuwing plaats.

*) Verticaal en horizontaal samenwerken zijn dimensies afkomstig uit het Kennis- gebaseerde Samenwerkingsmodel (KBC) van INSIDEAN. Het model reflecteert samenwerken in een kenniseconomie en biedt de noodzakelijke brede basis, die kenniswerkers (burgers, consumenten, werknemers en werkgevers) in staat stellen om zakelijke, maatschappelijke, individuele en collectieve belangen op een gestructureerde manier te integreren om tot duurzame prestaties te komen, “het win-win-win denken”.

Het is deze duale structuur van verticaal en horizontaal samenwerken waarin de kracht van mensen, middelen en systemen volledig tot uiting komt en tot de gewenste uitkomsten leiden. Door deze combinatie kan men snel schakelen en tot goede uitvoer komen in bekende situaties, en ook in onbekende situaties vernieuwing en oplossingen realiseren. Dit levert binnen dezelfde werktijd met dezelfde mensen en middelen hogere prestaties op, wat zeker in het kader van de bezuinigingen zeer wenselijk is. Het is deze combinatie, die leidt tot het verhogen van risicobewustzijn en gereedheid om adequaat te handelen.

De recente strategische bijeenkomsten rondom “Emergency Management” waarin diverse overheden, bedrijven, kenniscentra deelnemen laten zien dat er ondanks de vele protocollen en processen er blinde vlekken zijn, en in veel organisaties de structuur en verbindingen voor horizontaal samenwerken ontbreken. Hierdoor kan en wordt er niet geanticipeerd op vertragingen of onbekende situaties. Er kan alleen teruggevallen worden op protocollen en processen, die hier simpelweg niet opgaan. Als gevolg hiervan worden situaties oncontroleerbaar, die anders wel of beter gemanaged kunnen worden door een horizontale structuur van samenwerken aan te leggen. Echter, dit gebeurt niet vanzelf.

Het streven naar 100% vastlegging van risico’s voor verhoogde efficiëntie, doet juist de kwetsbaarheid van de organisatie toenemen omdat één enkele stagnatie al het hele proces kan platleggen. Er treedt dus starheid op waardoor het kraakt en uiteindelijk breekt. En de blinde vlekken, die zijn nog steeds niet opgelost! Het is daarom opmerkelijk om te zien dat de meeste interventies eenzijdig ingezet worden en gericht zijn op efficiëntie-verhoging. Dwz meer vastleggen in protocollen en processen om meer bekende uitkomsten te genereren, om zodoende de risico’s beter aan te kunnen. Juist door deze eenzijdige aanpak begeven veel organisaties zich al voorbij het optimum. Deze constatering is zorgwekkend omdat bestuurders juist het idee hebben dat ze risico’s beter managen, maar in feite door hun “bekende manier van denken en handelen”, die niet meer past in de huidige context, juist risico’s onnodig verhogen en de organisatie nog kwetsbaarder maken door deze schijnzekerheid. Het is derhalve noodzakelijk geworden om ook te investeren in horizontale structuren in het kader van optimaal risicomanagement.

1. The Essence of Collaboration, AV Rambaran / AS Nagesser, 2010 (ISBN: 978-90-815047-1-3)
2. The Storm, E. Dykstra, 2008.
3. RIVM-rapport “Risico-schatting en –management bij radiologische en nucleaire incidenten, R. Smetsers, 2011.

Download artikel