Pluriform Organiseren

Opgaven-gestuurd organiseren door gemeenten

Eric Frank, Jack Kruf en Huibert van Wijngaarden*

Een terugblik op een PRIMO masterclass, die nog steeds actueel is. Of beter: actueler is dan ooit tevoren. We schrijven 11 maart 2016, stadhuis Groningen. Focus: de betekenis van maatschappelijke veranderingen voor de aansturing van de gemeentelijke organisatie. Het gezelschap dat zich hierover boog was samengesteld uit concerncontrollers, directeuren strategie en gemeentesecretarissen.

Kader

PRIMO heeft als missie ‘we care about good governance’. Zij heeft in haar tienjarig bestaan ervaren dat de goede verbindingen tussen instellingen en mensen cruciaal zijn om publieke waarden te kunnen realiseren. Die match tussen de omgeving van een organisatie en haar interne werkwijze, politiek, bestuurlijk en ambtelijk blijkt de sleutel tot succes. Deze masterclass is erop gericht de verbinding tussen binnen en buiten te belichten vanuit de realiteit van elke dag.

“We staan op de grens van een nieuwe Nederlandse samenleving waarin de pluriformiteit niet meer tot onderlinge verdeeldheid leidt, maar als een wezenlijke maatschappelijke verrijking wordt gezien. Bovendien een Nederlandse samenleving waarin de inrichting van de maatschappelijke pijlers en van de instituties daarin, in het bijzonder de politiek en de publieke sector, het mogelijk maakt dit nieuwe perspectief ook daadwerkelijk tot stand te brengen (Leijden et al., 2007). 

Kernvragen 

Hoe richt je een opgaven-gestuurde organisatie in? Heeft dit betekenis voor de totale organisatie of kun je hierbij gerichte keuzes maken op de onderdelen van de organisatie waarop de veranderingen betrekking hebben? Wat betekent een veelvormigheid van de (pluriforme) organisatie voor de wijze van aansturing en wat zijn de consequenties voor de governancestructuur en de wijze waarop risicomanagement is ingericht? Een opgaven-gestuurde organisatie kan dus betekenen dat er meerdere organisatie- en aansturingsvormen naast elkaar bestaan. Hoe werkt dit?

Pluriform denken én doen 

In zijn referaat licht Huibert van Wijngaarden toe dat met behulp van een organisatiediagnose je inzicht kunt verschaffen in de gewenste ontwikkelrichting van de organisatie. Aan de hand van een viertal fases (niet uniform, maar pluriform) kan elk onderdeel van de organisatie vanuit de eigen context hierin keuzes maken. Dit geeft een andere kijk naar de organisatie, hetgeen leidt tot anders organiseren en meer ruimte geven aan de individuele medewerker om zoveel mogelijk zelfstandig te kunnen functioneren. 

Het model is bedoeld als inspiratie voor het gesprek en de discussie over dit interessante thema, waar geen enkele organisatie aan kan ontkomen. Zijn these, die hij met Marco de Vlaming heeft uitgewerkt is hieronder integraal opgenomen. 

Veel meer met veel minder

Gemeenten hebben momenteel ongekend veel en zware opgaven die worden beïnvloed door de veranderende tijd. In het publieke domein komen individuen, groepen en verbanden op eigen initiatief in beweging en creëren met elkaar publieke waarde. De vraag voor de overheid is hoe zij zich daartoe verhoudt. Vanuit het perspectief van verantwoordelijkheid zijn activiteiten in het publieke domein een zaak van de overheid.  Dit vraagt om een lokale overheid die verschillende werkvormen kan hanteren voor maatschappelijke vraagstukken. Met deze werkvormen heeft de overheid ook nog de opgave ‘nog meer met nog minder’ te realiseren. Het gaat om bestaande en nieuwe taken, er is sprake van zowel kwalitatieve als kwantitatieve uitdagingen. 

Binnen de driehoek overheid, markt en gemeenschap heeft de politiek de mogelijkheid bewuste afwegingen te maken. Waar in de driehoek zitten taken en in welke richting bewegen die zich? Gevolgd door de fundamentele vraag: hoe richt je de organisatie daarop in en hoe stuur je dat aan?

Dilemma’s en paradoxen

De opgaven stellen hoge, welhaast onrealistische eisen aan de organisatie. De situatie lijkt te worden geregeerd door dilemma’s en paradoxen. De organisatie moet: robuust zijn én flexibel. Snel én  zorgvuldig. Presterend op korte termijn én doelgericht op langere termijn. Kaderstellend én reagerend op randvoorwaarden uit de samenleving. Initiërend én participatief.

Slechts enkele voorbeelden uit een gewenst repertoire dat omvangrijker is dan ooit tevoren. De organisatie moet dus meer doen en meer kunnen, rekening houdend met de toenemende complexiteit van deze tijd. Wat is daar in essentie voor nodig en vooral, hoe doe je dat dan?

Fragmentatie

Lokale contexten zorgen ervoor dat diezelfde uitdagingen en problemen door gemeenten op zeer verschillende manieren worden geïnterpreteerd en aangepakt. Er worden dan ook uiteenlopende organisatiemodellen en managementtheorieën gebruikt om tot mogelijke oplossingen te komen. Met als gemeenschappelijk risico dat de bestaande organisatiecultuur onvoldoende beweegt om de gebruikelijke valkuilen te vermijden en een volgend niveau van ontwikkeling te bereiken.

Pluriform organiseren

Het actuele inzicht is dat de opgaven pluriforme eisen stellen aan de organisatie en dat de organisatie dientengevolge pluriform zou moeten worden ingericht en aangestuurd. Ergo, er bestaan meerdere organisatie- en aansturingsvormen naast elkaar. Die op heldere wijze kunnen worden onderscheiden in vier oriëntaties, die handvatten bieden voor wat wij ‘pluriform organiseren’ noemen.

In plaats van het veranderen, ontwikkelen of innoveren van de totale organisatie wordt op een systematische manier bekeken welke opgaven voor welke organisatieonderdelen gevolgen hebben. Het principe hierachter is dat organisatieonderdelen niet functioneel worden georganiseerd en aangestuurd, maar naar oriëntatie van de opgaven waar zij voor staan. Dat maakt concrete en gerichte aanpassing op onderdelen mogelijk.

De belangrijkste constatering is dat niet de hele organisatie hoeft te veranderen en dat niet alle organisatieonderdelen tot hetzelfde niveau hoeven te worden ontwikkeld. De veranderopgave is derhalve minder groot dan bij de klassieke aanpak. Ook de niet denkbeeldige angst voor veranderweerstand speelt een navenant kleinere rol. Waardoor de organisatie sneller up-to-date is (en blijft) en de kosten beter beheersbaar zijn (en blijven).

Governance en risicomanagement

Het voorgaande heeft consequenties voor de governance: de organisatie wordt niet meer aangestuurd vanuit één centraal perspectief. Om effectief te kunnen zijn vragen de vier oriëntaties ieder een eigen aansturingsperspectief. Hoewel dat lastig lijkt, leidt dat juist tot minder sturing en dus tot vereenvoudiging van de governance.

Een zelfde redenering geldt voor risicomanagement. In tegenstelling tot gebruikelijke organisatievormen zijn de vier oriëntaties optimaal afgestemd op de context. Zo is de expertise op de juiste plaats aanwezig, wat de kans op inhoudelijke fouten en risico’s verlaagt. Bovendien is het handelingsrepertoire optimaal op de situatie afgestemd, waardoor ook het gedragsrisico wordt geminimaliseerd.

Reproduceerbaarheid

Pluriform organiseren is in potentie een passende organisatie- en managementfilosofie voor gemeenten in deze tijd. Het verkleint de organisatieopgave en respecteert zowel de verschillen als de overeenkomsten tussen gemeenten. Aldus ontstaat perspectief voor een gemeenschappelijke leeromgeving die uitgaat van gemeenschappelijkheid en reproduceerbaarheid.

De bedoeling & de context 

Gemeentesecretaris Wouter Slob geeft in het kort de context weer van de veranderende samenleving waarin we leven. En vooral wat dat betekent voor gemeentelijke organisaties. Hij start met het statement dat hij vanuit zijn eigen rollen – die van burger, adviseur en bedrijfsman voordat hij gemeentesecretaris in Medemblik werd  – de gemeente ervoer als een autistische overheid, vooral veel met zichzelf bezig en erg naar binnen gekeerd. Vaak dacht hij dat hij gehoord was, maar telkens belandden adviezen  en verzoeken in de prullenbak.

Verwondering

Daarom besloot hij zelf de stap naar deze overheid te zetten. Eenmaal binnen zag hij tot zijn verbazing mensen met heel veel kwaliteiten, iets dat van buitenaf volstrekt niet zichtbaar was geweest. Sterker – nam hij waar –  medewerkers die ‘s ochtends als burger het gemeentehuis binnenlopen veranderden binnen twee uur in ambtenaar. Terwijl ze als burger de brieven van de gemeente niet snapten, veranderden zij in stellers van diezelfde onbegrijpelijke brieven. Het systeem binnen de gemeente domineert dus zeer. Hij weet dat het stigma dat ambtenaren hebben in feite niet terecht is. 

Kijken naar de context

Nu wil hij de brug slaan naar wat de gemeente óók kan zijn. Dat is in elk geval kijken en luisteren naar de context en het weefsel van de samenleving, naar de leefwereld van burgers en bedrijven. Hij citeert Jan Rotmans, die zegt dat ‘we drie aarden gebruiken om te leven’. De duurzaamheid staat immers zwaar onder druk. Dat is de relevante context voor de overheid. Ook Yuri van Geest (2015) onderschrijft de relevantie van het ‘van buiten naar binnen kijken’ in alle toonaarden. Hij noemt ook Lucas de Man (2016), die in VPRO Tegenlicht op zoek gaat in Europa naar die veranderingen en analyseert dat we in het begin van de 16e eeuw ook in grote maatschappelijke verschuiving terecht zijn gekomen. Net als nu.

Slob spoort zijn medewerkers in Medemblik aan om te kijken wat er buiten gebeurt. Hij stimuleert deze manier van kijken. Slob: “Gooi de deuren en ramen open en laat de dingen die in de samenleving gebeuren binnenkomen. Als ambtenaar én als gemeente moet je je ervan bewust zijn wat er gebeurt, wees nieuwsgierig, leer luisteren.” 

Als gemeentesecretaris stuurt hij sterk op de bevordering van de dialoog met de samenleving. Het helpt daarbij als ‘het denken in modellen’ naar de achtergrond wordt verplaatst. Het open (durven) staan voor oplossingen vanuit de leefwereld leidt in zijn overtuiging immers tot innovatie, iets dat noodzakelijk is geworden in dit tijdsgewricht.

De kleurenmatch

De maatschappelijke opgaven worden in zijn visie niet alleen anders maar ook veel complexer. De diversiteit aan ‘kleuren’ is groot. Geel en groen ontwikkelen zich in rap tempo, terwijl bestuurlijk, blauw en oranje nog steeds overheersen. Botsende kleuren. De samenleving  vraagt om meer aandacht, terwijl burgers en bedrijven sterk migreren naar eigen aanpak. 

De kleuren van Graves, Management Drives en Spiral Dynamics bieden daarbij  een taal om de verbinding te kunnen leggen tussen het voorliggende vraagstuk in de leefwereld en het type benadering of benadering vanuit de systeemwereld. 

Natuurlijk moet binnen het gemeentehuis te allen tijde de basis op orde zijn. Dat is ook zijn vertrekpunt. Herken de mensen die dat goed kunnen en zet ze in hun kracht. Dat is natuurlijk ook de bedoeling. Er zijn veel vraagstukken die je niet kunt beschouwen als ‘gecontroleerde estafettelopen’, maar gekenmerkt worden door het feit dat de dynamiek als het ware het gemeentehuis binnenkomt. 

Als algemeen directeur is zijn uitgangspunt dat hij zijn ambtenaren, individueel en in teams, wil op die vraagstukken met hun specifieke kwaliteiten en basiskleuren. Hij kiest voor managers in zijn team die in staat zijn te sturen op die verbinding, managers die denken vanuit aard en drive (gesymboliseerd met kleuren) van hun medewerkers en managers die hun taal daarop aan kunnen en willen passen. Weet dus wat je mensen kunnen en zet hen in hun krachten. 

Werken vanuit de bedoeling

‘Wat is de bedoeling?’ is in Medemblik altijd de startvraag bij elk intern of extern overleg. Daarmee wordt niet alleen tijd gewonnen, maar het scherpt ook de geest. Bij vraagstukken wordt gekeken wat de ‘kleur’ ervan is en wordt het team erop afgestemd.

“In Medemblik wordt dus begonnen met de bedoeling.

Dan weet eenieder waarom men aan tafel zit.” 

Slob: “Om die houding te prikkelen stel ik als algemeen directeur altijd twee vragen aan mijn medewerkers: ‘Waarom doe jij dit werk?’ en ‘Waar werk jij voor?’. De antwoorden zijn altijd energiegevend en motiverend. Het leidt ertoe dat modellen naar de achtergrond geraken en eigen drive en initiatief van medewerkers worden gestimuleerd.” Het denken vanuit de bedoeling is zijn handelsmerk geworden. Hij noemt Erik Gerritsen in zijn aanpak van de Jeugdzorg in Amsterdam als zijn grote voorbeeld. Hij verwijst naar de OMO ‘Werken vanuit de bedoeling’.  

Discussie

Jack Kruf vraagt de deelnemers wat de inhoud van de inleidingen voor de persoonlijke functie van de aanwezigen betekent. De discussie richt zich met name op het pluriform denken en doen in de dagdagelijkse praktijk.  Het is evident dat de aard en de kleur van voorliggende vraagstukken vragen om een passende bestuursstijl en managementbenadering. De vier door Van Wijngaarden geschetste brillen en door Slob verder uitgewerkt, onderstrepen de grote diversiteit in de driehoek samenleving – bestuur/management – aanpak. De  kleuren blijken een taalvorm te zijn waarmee maatschappelijke vraagstukken kunnen worden benaderd en begrepen. 

Kleuren en de werkelijkheid

Er is ook de nuancering. Theo Dijkstra, gemeentesecretaris van Assen: “Praten over kleuren is mooi, maar problemen moeten wel gewoon worden opgelost. De focus moet volgens mij liggen op de managementopgave in het zicht van de realiteit.” Hij onderschrijft de pluriformiteit van vraagstukken, maar pleit ervoor te waken om te veel focus op de (kleur)instrumenten sec te leggen. Medewerkers hebben kennis van zaken en gaan hiermee aan de slag voor hun gemeenschap, onafhankelijk van hun persoonlijke kleur. Sommige dingen moeten immers gewoon gebeuren. Natuurlijk is het hier zoeken naar de juiste balans en overeenstemming.

Harm-Jan Urbach, programmamanager bij de gemeente Tytsjerksteradiel: “Kleuren zijn inderdaad een middel. Voor je het weet heb je een stigma: ‘kijk daar is weer die blauwe manager’. Op zich niets mis met blauw, wel met stigmatisering. Dat is een ernstige versimpeling van de werkelijkheid en doet af aan nuancering en een veelkleurige benadering.”

“Het is beter te denken in regenbogen”

Hugo de Jong, gemeentesecretaris van Franekeradeel stelt dat “het beter is te denken in regenbogen dan in kleuren sec. Niet versnipperen is daarbij de ware kunst. We werken immers als één systeem met elkaar gericht om het ecosysteem van de samenleving te bedienen.”  

De kleuren van de pluriformiteit kunnen in wezen dus niet los van elkaar worden gezien of geïnterpreteerd, noch in de aard van de voorliggende vraagstukken, noch in de teams en personen die hen besturen of managen. Het geheel van de samenstelling maakt tot wat hun werkelijke betekenis is. Elk vraagstuk heeft meerdere kleuren nodig om tot adequate aanpak te komen. Kruf noemt het voorbeeld van de Holland 8, waarbij het team van roeiers na analyse qua kleursamenstelling te eenzijdig bleek voor echt succes.

Bestuur en management

Jan Willem Dijk, concerncontroller van de gemeente Assen brengt  de verankering  van het pluriform denken en handelen in relatie tot het bestuur ter berde. Hij stelt de kernvraag: “Wat betekenen die verschillende domeinen op deze structuur en de interactie met het management?”. 

Hugo de Jong: “Kleuren worden door de politiek niet los beschouwd. Het college is immers integraal verantwoordelijk. Verankeren in portefeuilles is ook niet altijd eenvoudig. De portefeuillehouder is wel inhoudelijk verantwoordelijk, maar heeft toch altijd zijn of haar eigen drive, die meer of minder past bij de aard van het vraagstuk. Het is cruciaal de dialoog hierover te voeren met het college en individuele portefeuillehouders. Hier ligt nadrukkelijk een rol voor de gemeentesecretaris om deze dialoog te voeren.”

Harm-Jan Urbach duidt dat de lange termijn van vraagstukken en de relatief korte collegeperioden op gespannen voet met elkaar staan. Het ‘geel’ van sommige vraagstukken wordt hierdoor vanzelf ‘blauw’. ‘Kijk eens hoe interactief we zijn’ zegt het colllege, ‘maar ik heb er wel druk op gezet’ zegt de wethouder. 

Colleges meenemen in de veelkleurigheid van vraagstukken is cruciaal. Oranje en blauw domineren toch, omdat een bestuursperiode een relatief korte termijn van vier jaar is. Neem ze dus mee in de werking van meer lange termijn vraagstukken. Urbach weet: “Bananenschillen liggen toch in de rechtmatigheid. Keukentafelgesprekken zijn prima maar aan de andere kant moet alles toch strak. Dus als rechtmatigheid zo belangrijk is dan is het zaak het kleurenpalet van ons werken in te bouwen als afspraak of zelfs als richtlijn. Willen we meer samen optrekken met burger, wijk of bedrijf, dan moet dat wel in de procedure vast worden gelegd,  liefst met haalbare planningen en besluitvormingstermijnen.” 

Het is evident dat interne en externe regelgeving moet meegroeien bij het flexibeler worden van  en meer ruimte geven aan, de samenleving. Dat geeft vaak spanning. Geel en groen moeten de huidige werking van het openbaar bestuur eigenlijk door blauw worden ingeregeld en door oranje worden geborgd.

Urbach: “Dat geldt ook voor de accountant. Voor hem is alles blauw, namelijk dat wat is afgesproken. De accountant is in deze transitie in feite geen partner. Hij controleert wat is vastgelegd. Dus als we soepeler willen, dan is het wijs dit vooraf met het college te bespreken en te borgen in formele werkafspraken. Het klinkt tegenstrijdig, maar is niet anders. Het management wil als het even kan geen draai om de oren krijgen van het bestuur.”

“De toegevoegde waarde van de gemeentesecretaris op het college als geheel.”

Het bewustzijn dat er meer ruimte moet zijn in beleidsvorming voor de samenleving, begint bestuurlijk te komen. Kernvraag is dan bijvoorbeeld ’hoe beleidsarm en strak willen we de verordening maken?’. Het is evident dat pluriform denken en handelen ook op bestuurlijk niveau veel nabijheid en verbondenheid vraagt tussen politiek, bestuur en management. 

Het is dus belangrijk de dynamiek van de samenleving en haar aanvliegroutes met elkaar te delen, los van de inhoud. En hier tijd voor nemen met elkaar. Voorbeelden vanuit de samenleving kunnen inzicht geven. Samen optrekken ook. 

Theo Dijkstra belicht dat de verdeling van de portefeuilles ex ante niet zo eenvoudig te matchen is met de aard en kleur van de context: “Portefeuilles worden vaak partijgebonden ‘toebedeeld’ en staan soms los van de persoonlijke ‘fit’ tussen wethouder en vraagstuk.  Het verdelen van portefeuilles is immers een eigenstandig proces. Hoe werken in duo’s binnen het college kan helpen om contextsturing te verbeteren.” Hij ervaart dat de gemeentesecretaris hier een belangrijke toegevoegde waarde kan hebben op de werking van het college als geheel.

De interne match tussen de gemeentelijke strategie,

(concern) control en (algemeen) management is een spannende.

In Franekeradeel vallen de kleuren van Graves samen met de kernwaarden van de organisatie: flexibiliteit (geel), samenwerking (groen) en prestatie (oranje)  met drie ondersteunende kleuren die deze kernwaarden ondersteunen (paars, rood en blauw). En deze zijn weer gekoppeld aan het collegeprogramma. De ideale match. Hugo de Jong geeft wel aan dat ‘kleur’ te dominant kan worden. Talenten van mensen blijken uiteindelijk dé drivers voor succes te zijn. En natuurlijk de wil om samen te werken teneinde het doel te bereiken en resultaten neer te zetten. De pluriformiteit is in denken en doen in Franekeradeel in goede handen. 

Op concernniveau spreken in Assen de concerncontroller en de gemeentesecretaris met elkaar over de managers en hun opgaven. In functionerings- of evaluatie-gesprekken trekken zij samen op. Die context waarin de manager werkt wordt altijd meegenomen.  Het ligt voor de hand ook ex ante meer tijd met elkaar te nemen hoe de pluriformiteit van de samenleving, de realiteit, beter kan worden verankerd, dit met de basis op orde als vertrekpunt. Jan Willem Dijk en Theo Dijkstra formuleren de vragen: “Hoe pakken we vraagstukken aan? Hoe organiseren we checks and balances tussen lijn, projecten en programma’s? Hoe sturen we op samenstelling van management en teams?”.  Vragen die vanuit de pluriforme werkelijkheid eigenlijk logisch zijn, maar die in de dagelijkse hectiek te weinig aandacht krijgen, zo vinden zij. Zij nemen zich voor deze dialoog te intensiveren om winst te pakken bij flexibiliteit en aanpak. Gemeentesecretaris en concerncontroller zijn in feite onafscheidelijk, zo blijkt.

“Kiezen voor een honingraat-model.”

Henriëtte de Jong, concerncontroller van de gemeente Groningen onderschrijft het pluriforme karakter van werken. Hoewel Groningen gesegmenteerd werkte is er nu een ontwikkeling ingezet om van acht diensten één organisatie te maken. Niet de gemeente stond centraal maar de dienst waar men werkte. Nu is er gekozen voor een honingraat-model in plaats van een traditionele hark-organisatie. 

De Jong: “Control heeft daarin drie rollen: voorwaardescheppend, adviserend en toetsend. De eerste twee met name vereisen een focus op de inhoud van waar de managers voor staan en houdt in dat control zich verdiept in het pluriforme karakter van vraagstukken, veel meer dan in het verleden. Concerncontrol is veel meer geworden dan alleen financiën. Er is veel niet alleen meer dialoog vanuit control met het primaire proces; er is ook veel meer aandacht voor de basis op orde in relatie hiertoe. Control werkt meer toegepast dan voorheen en is zeker niet alleen maar de toetser.”

Vanuit de brede rol van control wordt intensiever en ex ante gekeken naar risico’s en onzekerheden, altijd in samenspraak met de primair verantwoordelijke. Dit is grote winst omdat het the best of two worlds verenigt. Mooi is daarbij dat de verschillende karakters en stijlen van de controllers beter kunnen worden gematcht met de voorliggende vraagstukken. Er kan meer maatwerk worden geleverd, als je vanuit de pluriformiteit redeneert.  

Irma Vermeulen, strategisch adviseur bij de gemeente Deventer, onderschrijft het spanningsveld tussen traditionele (blauwe) werkwijzen in de bedrijfsvoering (vaak juridisch financieel gedreven) en de dynamiek van vijf grote opgaven waar Deventer voor staat. Vermeulen: “Aan de ene kant is er behoefte aan een dynamisch proces waarin de stad zich wil herpositioneren, aan de andere kant is de behoefte een beheersing. Dat zijn twee verschillende kanten van de pluriformiteit. Het ene is dynamiek, geel en groen van kleur, het andere zijn gecontroleerde processen (blauw). Deze grote opgaven ‘concurreren’ met elkaar. De systeemwereld van de begroting versus vrije meer maatschappelijke processen.” 

Er is veel dialoog geweest binnen de gemeente om het pad te effenen naar een bedrijfsvoering die nu als slogan heeft ’De gemeente maakt het mogelijk’. Dat opent perspectieven voor de door het bestuur gewenste pluriforme aanpak en leidt stap voor stap naar maatwerk per beleidsterrein. “Heel geleidelijk leert de gemeente om te gaan met de onvoorspelbaarheid van de majeure thema’s”, aldus Irma Vermeulen.

Jeroen van Leeuwestijn, Directeur bij de gemeente Heerenveen, geeft aan dat feedback organiseren tot kernwaarde is benoemd, dit om het managen van de pluriforme werkelijkheid meer podium te geven. “Feedback wordt gevraagd aan de organisaties in de samenleving. Dat is niet altijd eenvoudig maar in zijn ogen cruciaal voor succes. Stonden aanvankelijk concerncontroller en accountant verder af van het primaire proces, inmiddels zijn de verbindingen gegroeid.” 

Heerenveen zet grote stappen. De match tussen primair proces en bedrijfsvoering is in het managementteam verankerd. Zo stuurt Van Leeuwestijn beide typen van afdelingen aan. Dat is winst, omdat de werkelijkheid buiten zich in handelen alleen vertaalt als het beleid dat wordt geformuleerd ook daadwerkelijk ten uitvoer kan worden gebracht. Bedrijfsvoering werkt hier ook steeds meer in de kleuren geel en groen om het primaire proces te dienen. De concerncontroller is intensief betrokken bij de pluriformiteit van de samenleving. Een relevante ontwikkeling.

Van Wijngaarden onderstreept nogmaals dat het gaat om de realiteit niet uit het oog te verliezen en van daaruit terug te kijken. Het zicht wordt soms vertroebeld door bestuurlijke cycli en tal aan verantwoordingsrapportages. De kunst is niet de symptomen te benoemen maar de essentie van een probleem. Dan alleen kan handelingsperspectief worden ontwikkeld.

Conclusies

De samenleving is op drift geraakt, misschien altijd geweest. Maar toch lijkt het erop dat het krachtenveld in de samenleving niet alleen slechts een geleidelijke transitie is, maar een omwenteling van-je-welste, die vraagt om innovatie in pluriform denken en handelen. 

Het is niet bekend waar we uitkomen. Zeker is wel dat de gemeente van een traditioneel blauwe organisatie zal moeten groeien naar een lenige en robuuste organisatie, die in staat zal zijn om verschillende soorten van leiderschap parallel tot ontwikkeling te kunnen brengen; politiek, bestuurlijk en ambtelijk. 

Kleuren vormen de taal om de dialoog met elkaar te voeren en de juiste keuzes te maken in de gemeentelijke dienstverlening. De match tussen vraagstuk en medewerkers kan daarbij een impuls krijgen door goed te kijken en te analyseren, liefst ex ante. Kleuren zijn een instrument, houdt de feitelijk opgave in het oog, altijd. De bedoeling centraal dus.

Het is evident dat strategen, concerncontrollers en (algemeen) directeur gezamenlijk aan de lat staan dit met elkaar te delen, te voeden en waar te maken. Dit kan door meer tijd te nemen om over aard en kleur van vraagstukken na te denken en de organisatie, haar processen en de sturing aan te passen. Het kan ook door medewerkers in hun kracht (met oog voor hun basiskleur en talent) te zetten, het college terzijde te staan om hun sturing meer te tunen op de lange termijn van de aard van vraagstukken in de samenleving. Het permanent kijken naar de verandering in de pluriforme samenleving is een opgave op zichzelf geworden en de vertaling ervan niet meer weg te denken als de competentie van het management.

Allen concluderen dat het thema zeer actueel is, omdat de organisatieopgaven ook complexer worden gevoeld. “Het is niet meer one size fits all”, zoals Theo Dijkstra zegt. Het belang van implementatie is crucialer dan ooit. Goed kijken naar de realiteit en de aard van het vraagstuk is essentieel. 

De gekozen benadering van deze masterclass zet alles weer eens in perspectief. De gegeven blauwdruk wordt herkend. De ontwikkelingen zijn permanent. De presentaties en discussie geven nog eens aan dat het ook zaak is anders te kijken naar sommige onderdelen in de organisatie, die vanuit een ontspanning en in dialoog, het verdienen meer in hun kracht te worden gezet. De verbinding met buiten is voorwaarde om te kunnen verbeteren en haalt de gemeente uit haar maatschappelijk isolement. 

De gemeenschap is pluriform, de gemeente dus ook. Start dus met waarnemen, ga naar de realiteit, denk in kansen en stop met problematiseren. Erkenning van pluriformiteit geeft de basis om gedifferentieerder te kunnen werken. Het geeft inzicht om (concern)control meer gericht en gedifferentieerder in te kunnen zetten in het geheel van (algemeen) management en strategische advisering. 

Met meerdere rollen aan tafel is het boeiend delen. De sfeer was relaxed en vooral productief. De discussie helpt deze nieuwe taal door te ontwikkelen en verder te begrijpen om naar concrete oplossingen te komen.

 

Aanbevolen literatuur en hyperlinks

Geest, Yuri van en Salim Ismail, 2015, Exponentiële organisaties: waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn – en hoe jij dat ook wordt.  Amsterdam, Business Contact, 352 pp.

Gerritsen, Erik, 2015, Werken vanuit de bedoeling: Een organisatieverandering in gang zetten. OMOOC.

Hart, Wouter en M. Buiting,  2015, Verdraaide Organisaties: terug naar de bedoeling. Deventer, Vakmedianet Management, 159 pp. 

Hart, Wouter, 2015, Werken vanuit de bedoeling: Werken vanuit de bedoeling. OMOOC.

Leijden, Wilbert van en Paul Zuiker, 2007, Nederland op doorbreken: Een vernieuwend perspectief voor een land in crisis. Heilig Landstichting, Emergent Publishing, 405 pp.

Rijksoverheid, 2016, De risicoregelreflex-website Verantwoord omgaan met risico’s door bestuurders

Man, Lucas de, 2016, De Man door Europa. Amsterdam, VPRO Tegenlicht.

Rotmans, Jan en Martijn Jeroen Linden, 2014, Verandering van tijdperk: Nederland kantelt. ‘s-Hertogenbosch, Aeneas Media.

Sommer, Martin, 2016, Het Montessoribestuur. Amsterdam, Volkskrant, 5 maart,  p. 18

Ruud Veltenaar, http://www.ruudveltenaar.nl/?gclid=CNfcjIbHz8sCFRHhGwodJ9sKfA

 

*Artikel is voor het eerst gepubliceerd in mei 2016. Het is geupdate en op punten aangepast.