Prestatie- en risicomanagement

Focus in het INK-managementmodel

Willem Agenant MBA, drs. Paul-Jan Linker en drs. Marco Slegt RO
Bron: Overheids MANAGEMENT 3/2004

In april 2002 ontving het cluster Effluent van ZHEW de prestigieuze INK-onderscheiding uit de handen van prof. dr. Andriessen, voorzitter van de jury en oud-minister van Economische Zaken. Daar waren jaren van enthousiast werken aan het verbeteren van de bedrijfsvoering aan voorafgegaan. De concepten van prestatiemanagement en risicomanagement zijn in dat proces als hulpmiddelen gebruikt om focus aan te brengen bij de invulling van de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel. Dit artikel behandelt zowel theorie als praktijk.

Het cluster Effluent van ZHEW (verder aangeduid als Effluent) is (integraal) verantwoordelijk voor het zuiveren van afval(riool)- water van 1,2 miljoen inwoners en 25.000 bedrijven in zuidelijk Zuid-Holland. Om die taak te kunnen uitvoeren beschikt de cluster over 40 afvalwaterzuiveringen (awzi’s), 115 gemalen en ruim 300 kilometer transportleiding. Er werken 145 medewerkers bij Effluent verdeeld over 6 productgroepen. Effluent kent twee primaire processen: bouwen van zuiveringscapaciteit en zuiveren van afvalwater. Belangrijke ondersteunende processen zijn het leveren van technologische en beleidsondersteuning en het onderhoud van de installaties.

Aanleiding voor het toepassing
In het begin van de jaren negentig besloot het bestuur van ZHEW een reorganisatie door te voeren. Het zuiveringsschap startte per januari 1995 een ontwikkelingstraject naar een prestatiegerichte organisatie. Binnen die organisatie werden de integrale verantwoordelijkheden toebedeeld langs de lijnen van de primaire processen. Voor Effluent werd een manager aangetrokken uit het bedrijfsleven, met een achtergrond in bedrijfsmatig werken en continu verbeteren.

Het management van de cluster stelde zich ten doel om een toonaangevend zuiveringsbedrijf te worden en in 1995 werd begonnen met het introduceren van kwaliteitszorg. De processen werden beschreven en vervolgens geaudit om ze continu te kunnen verbeteren. Effluent is inmiddels door TÜV gecertificeerd volgens de normen ISO 9001:2000, ISO 14001 en OHSAS 18001.

Gaandeweg het verbeteringsproces werd ook door externe ontwikkelingen (de inzet van Paars I naar meer marktwerking en privatisering, het Ocfeb-rapport (Erasmus Universiteit, 1997) en benchmarking in de waterwereld) de behoefte gevoeld het verbetertraject te verbreden tot alle aspecten van de bedrijfsvoering. Als middel daartoe werd het INK-managementmodel gekozen. (Het model wordt als bekend verondersteld bij de lezer.)

De gebruikelijke stappen werden doorlopen. Er werd een positiebepaling uitgevoerd en verbeterplannen opgesteld. De resultaatgebieden van het model werden gevuld met prestatie-indicatoren en voor de organisatie is bepaald wat belangrijk was om de prestaties te kunnen realiseren. De jaarplannen (en dus ook de managementrapportages als spiegel daarvan) werden volgens het model ingericht. Het model is daarmee als besturingsmodel gebruikt en tijdens de jaarlijkse management reviews werd de ‘cirkel gesloten’.

Twee problemen deden zich rond 2000 voor, er ontstond een sterke behoefte aan veel meer focus in de resultaatgebieden (wat zijn de écht kritische succesfactoren om de doelen te realiseren), en het werd als moeilijk ervaren te prioriteren binnen de talloze verbetermogelijkheden voor de organisatie die zich voordeden.

Prestatiemanagement en risicomanagement
Prestatiemanagement en risicomanagement, hulpmiddelen voor een betere besturing en beheersing van organisaties, zou men kunnen beschouwen als twee kanten van dezelfde medaille. Prestatiemanagement richt zich op het beantwoorden van vragen als ‘Wanneer heb ik mijn doelen bereikt?’ en ‘Welke sturingsinformatie heb ik nodig om te volgen of ik op koers lig?’ Risicomanagement richt zich op vragen als ‘Welke hindernissen kom ik tegen in het realiseren van mijn doelen?’ en ‘Hoe ga ik daarmee om?’ Deze vraagstukken vullen elkaar aan.

Het grote voordeel van het INK-managementmodel is onder andere het integrale karakter van het model. Alles is erin te plaatsen en het dwingt tot ‘volledigheidsdenken’ waardoor ‘witte vlekken’ zichtbaar worden. Gebruikers kunnen daarbij echter gemakkelijk in de valkuil vallen van ‘Alles kan beter’ en ‘Wat kan ik bedenken aan indicatoren?’ Sturingsinformatie, ondergebracht in de resultaatgebieden, kan logischerwijs worden ontwikkeld als een afgeleide van doelen. Hiertoe heeft Effluent een prestatie- managementtraject doorlopen. De kritische aspecten van debedrijfsvoering die verbetering behoeven zijn bij Effluent aangescherpt middels een risicomanagementtraject. Beide technieken nemen de organisatiedoelen als startpunt en karakteriseren zich door focus op hetgeen echt belangrijk is.

Project prestatiemanagement
Effluent had al wel doelen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren geformuleerd, maar deze waren niet allemaal expliciet aan elkaar verbonden, een verbeterslag was noodzakelijk. Om de zaken waarop men wilde sturen nog scherper te krijgen heeft het managementteam deze aspecten nader uitgewerkt in een aantal workshops.

Download volledig artikel