PRIMO geeft duiding van ‘elementen van sturing’

Door Jack Kruf*

Op basis van gesprekken met haar leden en partners in 2017 en 2018 komt PRIMO met een eerste duiding van drivers van publieke risico’s. De vereniging duidt deze drivers in positieve zin als elementen van sturing, die alle tegelijkertijd gedegen én aanwezig dienen te zijn om publieke waarden adequaat te kunnen bereiken. Zij kunnen ook worden geduid als kritische factoren om te komen tot waarden, succes, performance, resultaat, borging en herstel. Zij zijn er ook op gericht om de risico’s ervan te beperken,  te elimineren en bespreekbaar of hanteerbaar te maken.

De ingeschatte, maar ook de gerealiseerde afwijkingen van de nagestreefde publieke waarden – deze zijn in de ogen van PRIMO meestal democratisch gekozen en vastgelegd in akkoorden. programma’s en projecten – worden aangeduid als publieke risico’s. Dit is conform de ISO 31000-definitie (risicomanagement), zijnde risico = effect van onzekerheid op doelbereiking. Risico’s zijn de afwijkingen van hetgeen wij ons hebben voorgenomen te willen bereiken. PRIMO richt zich daarbij op de publieke risico’s, die voor mens, samenleving en natuur. Het zijn ook de risico’s voor publieke organisaties en meer in algemene zin op organisaties die zich richten op het publieke domein of daar vanuit hun businessmodel grote raakvlakken mee hebben.

Vanaf het begin van haar ontstaan heeft zij zich laten inspireren door het Global Risks Report van het World Economic Forum, een rapport waar de door wereldleiders genoemde publieke risico’s niet alleen zijn genoemd en geanalyseerd maar ook zijn voorzien van trends en patronen die als basis kunnen dienen voor het verkennen van scenario’s, pistes, ontwerpen, maatregelen. PRIMO is er daarbij op gericht om rondom publieke vraagstukken de dialoog tussen actoren, partners, stakeholders en objecten te bevorderen. PRIMO heeft daarbij de Sustainable Development Goals, de doelen voor duurzame ontwikkeling, als uitgangspunt.

Uit de gesprekken met leden en partners komt naar voren dat:

  • De financiële planning meer dan eens optimistisch is en rechtmatig handelen binnen het woud van regels en richtlijnen een opgave op zichzelf is geworden. Realisme in planning, alternatieve vormen van financiering, alternatieve scenario’s op te tafel , lean opereren ook in compliancy zijn aantrekkelijk om te verkennen en vast te leggen. “We houden niet van realisten in het debat. Zij worden ervaren als pessimisten. Dat kan zelfs hun positie, of erger hun baan kosten.” De analyse van Daniel Kahneman dat wij alleen van optimisten houden, wordt in de praktijk gestaafd. Meer oog voor realisme dus, ook politiek-bestuurlijk.
  • Sprake is van een ‘gat’ tussen de leefwereld van mensen, bedrijven en samenleving aan de ene kant en de systeemwereld van de overheid aan de andere kant. Het beleid bereikt de bedoeling en/of de doelgroep vaak onvoldoende, omdat we verstrikt raken in een woud van regels, bevoegdheden, lagen en loketten van het systeem. Het komt vaak naar voren in de gesprekken, dat systeem van de overheid oplossingen bedenkt en we met z’n allen daarmee druk zijn door het instellen van talloze commissies, platforms, impuls-projecten et cetera, maar dat de leefwereld deze niet altijd als oplossing voor een bestaand vraagstuk ervaart.
  • Er een tanend gevoel van vertrouwen is in bestuur en politiek, dat de behoefte aan verbindend leiderschap groot is en stimulerende kaders die over langere periode worden vastgehouden en bewaakt noodzakelijk geworden zijn, willen wij de antwoorden vinden op voorliggende vraagstukken. Er zijn meerdere transities tegelijkertijd gaande. Dit maakt het complexer en de verbindingen meer dan ooit noodzakelijk. Aan het college en individuele bestuurders is het de opgave om veel meer nabijheid te creëren, verbindingen te leggen en eigenaarschap te tonen dan nu het geval is. En dit te doen over meerdere bestuursperioden heen. De wisseling elke vier jaar van bestuurders per overheidslaag maakt dit lastig. Rijk, provincie, gemeente en waterschappen zien zo een bijna jaarlijks wisselend landschap. Met de complexiteit van de vraagstukken is dit natuurlijk erg ongemakkelijk. Zo is de democratie in haar proces vastgelegd. En wordt de opgave om vertrouwen te winnen in een permanent wisselend politiek landschap er niet gemakkelijker op.
  • De ambitie van het bestuur en de capaciteit van organisatiekracht uit balans lijken te zijn, waardoor tal van publieke risico’s kunnen ontstaan. Het afstemmen is een kunst op zich. Natuurlijk ligt het primaat van het wat bij het bestuur, maar het is wezenlijk dat zij zich bewust is van de mogelijkheden en onmogelijkheden met betrekking tot besturing zelve. Er wordt te veel ambities gestapeld en er valt er zelden een af. De bestuurskracht en de organisatiekracht moeten samenvallen. Sterker met de eigen verklaring voor colleges op komst is het logisch dat het bestuur verantwoordelijkheid neemt voor de balans ambitie-capaciteit. Bedrijfsvoering komt daarmee vanzelf in het bestuurlijke domein.
  • Sprake is van segmentatie en fragmentatie van kennis en macht en het denken in (overheids)lagen en ketens onderontwikkeld is. Het is vaak ieder voor zich. Samenwerking verticaal met hogere overheden en met dorps- en wijkraden aan de ene kant, en samenwerking horizontaal met andere gemeenten, waterschappen, bedrijven en instellingen aan de andere kant. Dit is nodig omdat de samenleving en de aard van haar vraagstukken snel veranderen en nieuwe, meer integrale oplossingen vereisen. Nadenken over de multidisciplinariteit ervan, weet hebben van de eigen positie en rol in de keten, vragen om een ex ante reflectie en verankering in het collegeprogramma. Het bewustzijn van de draagkracht van het natuurlijk milieu stijgt met stip in de discussie over city resilience.

Publieke risico’s ontstaan door

een combinatie van oorzaken.

Uit de gesprekken komt naar voren dat er vele systemen van registratie van risico’s worden gehanteerd, maar dat deze op strategische niveau beperkt benut worden. De C-suite, het college van bestuurders en de managementteams hebben meer en meer behoefte aan on-the-spot geregisseerde dialogen waar deze elementen van sturing gericht worden toegepast op voorliggende strategische opgaven en transities. Kortom die uitgaat van gestelde of nagestreefde publieke waarden.

De vijf elementen vormen de basis voor de ontwikkeling van een dialoog-gestuurde benadering van vraagstukken, die PRIMO thans ontwikkelt en wetenschappelijk onderbouwt. Een benadering die PRIMO bundelt in haar FORTE™ framework en die zij op dit moment exclusief ter beschikking stelt voor haar leden.

Belangrijk uitgangspunt bij FORTE™ is dat het moet kunnen werken met door betrokken organisaties gebruikte systemen, modellen, methoden of technieken, zodat beschikbare informatie zo veel als mogelijk kan worden benut. Ander uitgangspunt is dat het strategie, beleid en uitvoering verbindt met de cruciale elementen van sturing, die leiden naar resultaat en succes.

Publieke waarden kunnen worden bereikt indien

inhoud en sturing zijn gekoppeld.

Nog te vaak is dit niet het geval.

Door algemeen directeuren en controllers worden in hun behoefte naar samenspraak over sturing met name vraagstukken genoemd zoals energietransitie, omgevingswet, digitale transformatie, cyberveiligheid, sociaal domein en regie verbonden partijen,  maar ook complexe projecten en de inrichting van de bedrijfsvoering in een veranderende arbeidsmarkt. Het model speelt hierop in. Het is in ontwikkeling, ook in internationaal verband.

*Directeur van PRIMO Nederland en President van PRIMO Europe.