Risicomanagement bij grote evenementen

Eric Frank en Jack Kruf*

Op 20 mei 2016 organiseerde PRIMO Nederland in het nieuwe stadskantoor van Utrecht een masterclass ter verdere verkenning van cruciale aspecten van risicomanagement bij grote evenementen. De eindrapportage van Le Grand Départ de Tour de France door de gemeente Utrecht en de evaluatie door de Universiteit van Utrecht golden met het bezoek van het Koningspaar aan de gemeente Roosendaal in 2013 als uitgangspunt voor de discussie.

Kader

Dit essay van een masterclass belicht deze twee succesvolle evenementen. Waar zit de sleutel tot dit succes? Hoe zijn onzekerheden gemanaged? Welke risico’s waren voorzien?

Aan het woord zijn twee managers die in de branding hebben gestaan en verantwoordelijk waren voor het succes en een onderzoeker die kritisch analyseert en concludeert. Een mooie combinatie voor een dialoog met verrassende inzichten. 

“De hele wereld moet samenwerken, iets dat zij normaal gesproken zelden tot nooit doen. Een evenement is dus een bindende factor van jewelste. Het is een vorm van hogere intelligentie, van hogere wiskunde, een beetje geluk en vooral goed weer.”

Delen van kennis?

PRIMO onderstreept het grote belang van het delen van kennis in zijn algemeenheid en met betrekking tot grote evenementen in het bijzonder. Op basis van gevoerde gesprekken de afgelopen jaren met het netwerk en het bestuderen van relevante rapporten en literatuur inzake evenementen, komt de vereniging tot de conclusie, dat het delen van ervaringen inzake onzekerheden, risico’s en successen in Nederland niet alleen zeer beperkt is, maar dat een landelijk platform voor het uitwisselen van publieke ervaringen inzake grote evenementen geheel feitelijk ontbreekt. Terwijl je dit wel zou verwachte, juist omdat er in Nederland zoveel wordt georganiseerd. 

Het is toch niet logisch, dat het wiel telkens weer opnieuw moet worden uitgevonden. Dat op zichzelf is al niet eenvoudig, maar het vergroot ook de kwetsbaarheid – vooral voor kleinere organisaties – en is bovenal veel duurder. Vandaar het initiatief voor deze masterclass. De kiem hiervoor werd gelegd bij de voorbereidingen van Le Grand Départ de Tour de France, september 2014, toen PRIMO mocht adviseren over de inbedding van risicomanagement in het project. Doel is uit te zoomen en breder te kijken naar evenementen in zijn algemeenheid.

Onzekerheid en risico

PRIMO hanteert de ISO 31000-definitie ‘Risico is het effect van onzekerheid op doelbereiking’. Een risico kan zo worden beschouwd als een afwijking van het beoogde resultaat, in dit geval een ‘perfect evenement’. Een definitie waarbij de inzet is – in analogie met Robin Hood – om in de roos te schieten, hier gedreven door effectieve besteding van collectieve middelen. Het vermijden van verspilling van belastinggeld is uitgangspunt. Vandaag laten we ons inspireren door twee succesvolle boogschutters.

Een koers binnen een koers op weg naar succes

Onder de Dom

Martijn van Hulsteijn legt in zijn betoog een aantal bijzondere accenten als het gaat om organisatie en werkwijze van het projectteam bij de feitelijke adressering van onzekerheden en risico’s. Martijn: “De Tour ging letterlijk onder de Dom door. Dat was het plan al bij de eerste gedachten om de Tour naar Utrecht te halen. Dit grootste jaarlijkse evenement ter wereld leverde voor de stad ongekende cijfers op qua bezoekers, partners, side events, vrijwilligers en journalisten. De media-aandacht is bijzonder te noemen. Als projectdirecteur voelde ik mij als het ware een spin in een groot stedelijk web om al die partijen bij elkaar te brengen en te laten samenwerken. De kunst ook van de verleiding.

Het mooie van Le Grand Départ is dat veel van die partijen elkaar eigenlijk ervoor helemaal niet kenden en nu gemakkelijker de weg naar elkaar vinden of zelfs zijn gaan samenwerken. Het evenement heeft dus wat dát betreft veel cohesie tussen gemeentelijke en regionale bedrijven en instellingen onderling opgeleverd en in een aantal gevallen tot nieuwe allianties geleid.

Doelstelling

De centrale doelstelling was een ‘Perfect en veilig georganiseerd evenement’. Veilig voor bezoekers, renners, inwoners. In de organisatie hebben we altijd vastgehouden aan dit doel, bij elke afweging die we moesten maken. En die waren er vele. Tijdens de voorbereiding popten soms wilde ideeën op om bijvoorbeeld nóg meer aan exposure van de stad te doen. Die leidden dan weer tot onvoorziene uitgaven om de veiligheid te allen tijde te kunnen garanderen. Nieuwe ideeën kwamen er permanent en van alle kanten.

Zoals zo vaak bij projecten is dit ‘voortschrijdend inzicht’ en ‘natuurlijk enthousiasme’ een risico voor het binnen budget blijven. Er wordt dan geladen en gestapeld en dat wilden wij niet. Steeds hebben wij met ‘veiligheid voorop’ deze financiële afweging gemaakt, consequent. Elke keer weer.

Drive

Met de Grand Départ was er de drive bij ons allemaal om het beste uit de stad te halen. Utrecht is de kleinste van de G4 en wilde zichzelf als gelijkwaardig neerzetten. Tegelijkertijd wilde het gemeentebestuur recht doen aan haar opvatting om het evenement ‘van en voor de stad’ te laten zijn en de aanpak zodanig in te richten dat dit organische principe leidend kon zijn. 

Dit heeft geleid tot 200 side events die door de stad zelve georganiseerd zijn. Voor het risicomanagement door de projectorganisatie betekende dit dat directe controle over deze events niet altijd mogelijk was en dat het hele projectteam ook met een andere mindset moest kunnen en durven kijken, naast datgene wat je natuurlijk wel onder controle wilt hebben. Dit betekende bewoners en organisaties ‘vertrouwen geven en durven loslaten’. In de voorbereiding en tijdens het evenement vonden wij dit als team soms toch wel spannend. Het is gebleken dat er veel professionaliteit en organisatiekracht in de stad zelf zat. En dat is fantastisch om te zien. Het vertrouwen is meer dan rijkelijk beloond.

Aanpak

In startsessies met PRIMO Nederland in september 2014 en aansluitend met de Universiteit Utrecht is veel tijd besteed aan het bespreken hoe risicomanagement het best kon worden verankerd als onderdeel van het gehele project respectievelijk de wijze waarop door de organisatie gestelde doelen konden worden gemeten en uiteindelijk ook geëvalueerd. Dit heeft ertoe geleid dat gekozen is voor de combinatie van COSO II en een cyclus van risico-sessies met het hele team en soms ook met partners. Het model van evalueren is van tevoren doorgesproken en bepaald. 

Wij prijzen ons gelukkig met het feit dat wij naast onderzoeker Sport en Samenleving Bake Dijk ook natuurlijk Prof. Dr. Maarten van Bottenburg – dé hoogleraar Sportontwikkeling in Nederland – binnen het Utrechtse hebben. Hierdoor konden wij in onze aanpak professioneel te werk gaan.

Er is gekozen voor systematische vastlegging en controlbenadering in combinatie met de dynamiek van de open dialoog. In reguliere risico-sessies werd gesproken over aspecten zoals werkdruk van de medewerkers van het team en de gemeentelijke organisatie, de financiële voortgang en de permanente druk op de budgetten (logischerwijs is er altijd de strijd om het geld), het dilemma van de inzet van vrijwilligers versus inhuren van professionals, de samenhang in het team, de verwachte inzet van derden bij het activatieprogramma van de side events, de relaties met kennispartners et cetera. 

Er is nadrukkelijk gekozen voor een open stijl van werken, waarin onzekerheden en risico’s transparant konden worden gecommuniceerd naar kennispartners, bewoners, organisaties, bestuur en gemeenteraad. Veel is geïnvesteerd op communicatiekracht in algemene zin en op het bewustwordingsproces van het samen met elkaar organiseren in het bijzonder. Respect en begrip voor elkaar ontwikkelen in dit soort dynamiek is een uitdaging op zichzelf. Het was ons uitgangspunt.

Veiligheid

‘Veiligheid’ kende een eigen, specifieke aanpak. Alle relevante professionele partijen en kolommen – 55 in totaal – die op een of andere manier betrokken zijn met veiligheid zaten gezamenlijk aan tafel, zowel in de voorbereiding als tijdens het evenement. 40 rampenscenario’s zijn besproken en voorzien van maatregelen. Daarbij was het de uitdaging niet alleen in te zetten op extreme scenario’s, maar ook op gewone reguliere incidenten en ongelukken die konden gebeuren. Dit in combinatie met de dynamiek van het evenement. In feite maakten we in dit team een model voor de hele stad. 

Bijzonder is te vermelden dat wij met Movaris, één van de kennispartners, hebben gewerkt aan het inzichtelijk maken van bezoekersstromen en factoren die deze konden beïnvloeden. Met de Tourmakers in de stad, die mensen konden verwijzen en leiden, is een stedelijk crowd management van hoge allure neergezet. Dit geeft de kracht aan van de overall-benadering van veiligheid. Een absolute vereiste bij dit evenement. Holistisch benaderen bleek cruciaal.

Risico’s in het vizier

Enkele focuspunten op het gebied van onzekerheden en risico’s:

  • Bij de inrichting van de organisatiestructuur van het project is veel aandacht besteed aan afstemming met  de reguliere organisatie. Afstemming tussen projecttaken en reguliere taken waren in het begin wat diffuus, maar zijn door gerichte afspraken met de ambtelijk opdrachtgever Maarten Schurink en zijn managementteam uiteindelijk goed verankerd. Een belangrijk aandachtspunt dat expliciet aandacht vroeg, omdat de grenzen te vaag waren. Er kunnen grote risico’s ontstaan als deze scheiding niet goed is doorgevoerd.
  • Omdat de gemeente zelf ook veel kennis wilde opdoen, de eigen mensen nadrukkelijk wilde betrekken en inzetten, diende permanent de afweging worden gemaakt hoe en wanneer externe deskundigheid gewenst of noodzakelijk was. Het kiezen tussen eigen dienstverleners, vrijwilligers of externe kennispartners heeft veel zorg en aandacht gekregen.
  • De afstemming tussen in feite twee begrotingen: die van het stichtingsbestuur en die van de gemeente als opdrachtgever. Dit is een bijzonder aspect van risicomanagement gebleken. Het financiële management met verantwoording en rapportagelijnen is een huzarenstukje geweest. Elke begroting kende haar eigen cyclus, taal, stijl, formats en systematiek van verantwoording waarin gewerkt diende te worden. Projectsecretaris en risicomanager Anneke van der Kluit heeft hier voortreffelijk werk verricht.
  • Het ex ante sluitend krijgen van de begroting was een uitdaging op zichzelf. De kunst was om ver vooruit te kunnen en durven kijken, zo betrouwbaar mogelijke inschattingen te maken en de beschikbare budgetten vanuit ministerie en gemeenten aan te vullen met die van private partijen en het tot één werkend geheel te smeden. Omdat een deel van de private bijdragen ook in de vorm van eigen producten en diensten werden geleverd, bleken goede afspraken, degelijke contracten en een perfecte boekhouding de ruggegraat van de hele onderneming.
  • Door de kritische media – die eigenlijk altijd over je schouder meekijken – heeft het team gekozen voor absolute transparantie. Alles werd vastgelegd in de daarvoor relevante formats en uiteraard expliciet gecommuniceerd waar dat zinvol en nuttig was. Risicomanagement begint bij transparantie.
  • Met ‘veiligheid’ als uitgangspunt is er veel preventief geïnvesteerd in zaken, die uiteindelijk niet zijn gebeurd. Dat weet je niet van tevoren. Preventie kostte veel tijd en aandacht, zeker omdat veiligheid centraal stond. De waarde van deze borging is groot, de investeringen rechtvaardigen dit.
  • Omdat het principe ‘voor en door de stad’ leidend was, is er in het team veel gesproken over het betrekken van alle onderdelen van de eigen organisatie, het loslaten en vertrouwen geven aan instellingen en maatschappelijke organisaties en het waar nodig inlenen van professionele kennis. Het was verrijkend om te zien hoeveel ook de gemeente zelf kon doen. Dit proces van permanente zelfreflectie – wat kunnen we wel en wat kunnen we niet zelf, wat weten we wel en wat weten we niet – is niet altijd gemakkelijk, vooral omdat je onder hoge druk werkt en er sprake is van euforie en enthousiasme.

De kracht van focus

Afsluitend kan ik zeggen dat we het niet slecht gedaan hebben. Financieel een overschrijding van € 385.000,- op een begroting van € 15 miljoen, omgerekend is dat 2.5%. Het bestuur van de gemeente heeft ervoor gekozen de overschrijding helder en vooral transparant te communiceren naar gemeenteraad en bevolking en het niet te laten opgaan in het geheel van de gemeentelijke begroting. Dit werd zeer gewaardeerd. Omdat ook tussentijds de transparantie er was, bleek dit acceptabel. Deze openheid is in mijn ogen een cruciaal aspect van risicomanagement. Open en eerlijk zijn, daar ligt de basis.”

Trots

Martijn sluit af met een persoonlijke noot: “Ik ben erg trots op het hele team dat ik heb mogen leiden. Ik heb genoten tijdens het evenement van het met zoveel verschillende partijen in aanraking mogen komen – van koffiejuffrouw tot Koning Willem-Alexander -, de vreugde en het geluk van de mensen in de stad, de enorme identificatie met de Tour de France van zowel de kleinste ondernemer, die zijn etalages uitdoste met fiets en vooral dat mooie geel tooide, tot aan de grotere organisaties zoals de Jaarbeurs, waar werkelijk iedereen – directeuren incluis – schouder aan schouder hebben gewerkt om gasten, renners, bezoekers en bewoners het naar hun zin te maken. De inzet en toewijding van die 1500 vrijwilligers was overweldigend. Martijn: “Dit was goed en voelde goed.” 

Over strakke lijnen en regie op samenwerking

Gabriel Jas deelt zijn ervaringen als verantwoordelijk manager veiligheid bij het bezoek van het Koningspaar in 2013 aan Roosendaal. In tegenstelling tot Martijn van Hulsteijn was de voorbereidingstijd om het bezoek van het Koningspaar voor te bereiden slechts 6 weken. Toen werd pas bekend dat Koning Willem-Alexander en Koningin Maxima naar Roosendaal zouden komen.  

Aan de slag met Koningsdag

Gabriel Jas: “Dat betekende kort gezegd: 2 weken voorbereiden, oriënteren en inrichten en 4 weken ‘knallen’. Dat is kort, maar voldoende geweest om een perfecte ontvangst te organiseren. Dat doet wat met je als je dit hoort. Je hebt zelf maar ook de gemeente geen ervaring met een dergelijk specifiek evenement. Het is natuurlijk van een andere orde als de Tour de France, maar wat het daarmee gemeen heeft is, dat het perfect moest zijn én dat er veel op het spel stond. Toen het bericht van het bezoek binnenkwam flitsen direct allerlei gevoelens, belangen, uitdagingen en risico’s door je hoofd. Het schema maakt goed inzichtelijk wat er ook al in die eerste momenten voorbij komt, wat op dat moment nog vers is en ongeordend. Een ware management-uitdaging, zo simpel is het. 

We zijn ons direct gaan oriënteren bij andere gemeenten. Zoeken naar informatie. Google en rondbellen naar andere gemeenten. Wat daar uitkwam was wel informatief, maar er bleken geen draaiboeken of checklisten beschikbaar. Het was al snel duidelijk dat van knippen en plakken kon absoluut geen sprake zijn. Dat viel mij als ik eerlijk ben eigenlijk heel erg tegen. Er kwam kort gezegd niet veel uit. We moesten echt zelf aan de bak. De tijd was te kort om ook ons licht op te steken bij wetenschappelijke instellingen of andere instituten die veel kennis hebben van dit type evenementen.

Ervan zijn

Het eerste wat ik heb gedaan was in overleg met burgemeester Jacques Niederer een team samenstellen, waarmee ik vrijwel direct elke ochtend om 8:30 uur om tafel ben gaan zitten. Het vaste ritme, op de eigen kamer en starten met de houding ‘ervan te willen zijn’. Ik heb gewoon de leiding genomen. Het klinkt eenvoudig maar door dit te doen word je er vanzelf van en gaan andere partijen je heel snel zo zien.

Mijn overtuiging

Door duidelijk stelling te nemen op mijn eigen overtuigingen vonden de leden van het team al heel snel dat ik op 110% zat  – een soort van over the top – van de eisen aan de veiligheid van het evenement en daardoor aan de projectorganisatie. Een aantal vond mij veel te strak in de eisen voor het type maatregelen dat ik vond dat we moesten treffen. Zo persoonlijk kan leiderschap dus zijn, die grens waarin je gelooft. Ik zat  in mijn overtuiging en heb daaraan vastgehouden en heb direct de loyaliteit van het team gevraagd. Dan kan leiderschap even eenzaam zijn, omdat er een fractie is dat je aan je eigen beelden twijfelt. Een fractie was het, niet meer. 

Eén van die overtuigingen ging hierom: ik had voorbeelden gezien onder meer toen ik voor een korte vakantie in New York was en bij toeval aanliep tegen een bezoek aldaar van President Barrack Obama. Ik zag de maatregelen die daar werden genomen. Dat inspireerde mij zeer. Met de eerdere gebeurtenissen in Apeldoorn nog vers in het achterhoofd, trok ik mijn persoonlijke lijn. Er zou voor mij tijdens het bezoek van het Koningspaar geen auto de stad in of uit kunnen. Daar koos ik voor en daar wilde ik aan vasthouden. Ik moest mijn team niet alleen overtuigen, maar ook voet bij stuk durven houden en twijfels wegnemen. 

Die dialoog was intensief maar goed en brengt je dichter bij elkaar. Sterker nog: iedereen in het team had opvattingen, beelden en gedachten op basis van eigen inzichten en ervaringen. Dit proces van delen is cruciaal om een team te worden. Achteraf, toen de Koning en de Koningin op de seconde nauwkeurig op de trein stapten om door te reizen naar de volgende ontvangst-locatie in Oisterwijk, kwam er het gevoel in het hele team: toch goed dat we het zo hebben gedaan hebben en kwamen de eenmaal genomen besluiten in een ander, zelfs beter perspectief te staan, omdat zij ervaren werden te hebben bijgedragen aan het succes.

Uit de kokers

Het eerste dat mij bij de start van het project opviel was, dat er zoveel verschillende partijen waren om de ontvangst van het Koningspaar voor elkaar te krijgen. En dat al die partijen denken en redeneren vanuit het eigen perspectief en op basis daarvan willen acteren. Op zich is dit begrijpelijk, maar als coördinerend manager veiligheid ervoer ik dit als kokers. Een van de eerste dingen die ik heb gedaan was de mensen richten op het gemeenschappelijke doel waarvoor wij ons geplaatst zagen: samen doen, gecoördineerd aan de bak. Dat was mijn drijfveer die ik vanuit mijn vezels voelde, uitstraalde en heb overbracht op het team. ‘Een veilig feest in Roosendaal’, dat was het en werd ons gemeenschappelijk doel. 

Leiderschap

Leiderschap was voor mij op sommige momenten niet alleen motiveren en teamleden coachen, maar ook het baasje durven zijn en zeggen: ‘zo doen we het en niet anders!’ Leiderschap was ook verantwoordelijkheid durven nemen, je beste keuze maken op basis van de inschattingen van je teamleden en van jezelf. Vervolgens natuurlijk besluiten en er consequent naar handelen. Bijzonder heb ik ervaren dat er veel partijen zijn waarvan je denkt, die hebben het overzicht, die weten hoe dingen gaan of hoe ze elkaar moeten vinden voor afstemming. 

Hier kom ik van terug. Er is veel bereidheid, maar het is wijs altijd te checken heb ik geleerd, hoe goed zij elkaar ook kennen of bereid zijn voor de ander te gaan. Een evenement is een bijzondere samenbundeling van krachten en spelers, die in dit geval eenmalig is en eigen dynamiek kent. Er ontstaat dus een ‘organisatie’ die er in het gewone leven niet is. Als leider moet je dit beseffen. Je behoort te weten dat jij één van de weinigen bent, zo niet de enige, met het totale overzicht. Stem je communicatie daar ook op af.

Risicomanagement

Waar nodig hebben we professionals ingezet. Het team was sterk genoeg, we kenden elkaar al en er was veel wederzijds vertrouwen, omdat het in Roosendaal gewoon is  intensief samen te werken. Die kracht van het team leidde ertoe dat we snel konden delen waar onze eigen zwakten zaten en waar professionals ingevlogen moesten worden om de lacunes op te vullen. Dit delen heb ik als erg belangrijk ervaren. Het durven onderkennen waar je eigen zwakten liggen, soms ook persoonlijk, en daarop maatregelen durven nemen. Dit is voor mij risicomanagement pur sang. En ook al als je denkt alles geregeld te hebben of dat het ‘onder controle’ is dan nóg is het wijs de open mind te hebben. Eén detail kan het hele draaiboek verstoren. Risicomanagement is voor mij: open mind, ruimte voor dialoog, maar altijd oog op de bal en knopen doorhakken waar het moet.

Trots

We hebben systematisch gewerkt, ons logisch verstand gebruikt, we zijn dicht bij onszelf gebleven, hebben goed naar elkaar geluisterd en elk teamlid is maximaal in zijn of haar kracht gezet. Ik ben trots op het Team Veiligheid, dat in perfecte afstemming met het Team Creatief, in de hele timing en aanpak een topprestatie heeft geleverd.

Over onderzoek naar sportevenementen in een politiek gevoelige context

Bake Dijk, adviseur/onderzoeker bij Bestuurs- en Organisatiewetenschap Universiteit Utrecht, ligt zijn bevindingen met betrekking tot de evaluatie toe, dat onder leiding stond van hoogleraar Maarten van Bottenburg. Het rapport zelve is behandeld in het artikel Evaluatie ‘Grand Départ de Tour de France’ van 19 januari jl.. Zijn korte toelichting nu is integraal opgenomen op de volgende pagina van dit artikel.

Hoe breng je in kaart wat de waarde is geweest van zo’n groot sportevenement? Daar is in goed overleg met de organisatie tevoren over gesproken. Wat is reëel om te meten vanuit de kennis die wij wetenschappelijk hebben? Met Maarten van Bottenburg zijn de te meten doelen smart gemaakt. Het is niet alleen een feest, maar er is ook waarde voor de samenleving. Dat is ook de reden geweest dat het Ministerie van VWS dit heeft ondersteund. Bij de Olympische Spelen is deze public marketing – Inspire a Generation – voor het eerst ingezet. Legacy is hier het buzz woord hier. Daarin wil een zichzelf respecterende overheid altijd investeren.

Er is in het onderzoek gekeken naar deze legacy op de lange termijn, de impact voor de stad in de eerste 5 jaar van het evenement en naar de hefboomwerking. Aan de follow-up voor city marketing wordt inmiddels gewerkt. Hoe de genen van Utrecht – een stad van cultuur en kennis – uit te breiden met sport? Een frame maken is belangrijk, omdat de agenda – in heel Nederland – nog redelijk leeg is. Belangrijk om te weten dat er terughoudendheid is voor grote evenementen door onder meer corruptieschandalen bij de FIFA, doping bij de Olympische Spelen et cetera.

De waardering van dit evenement was goed: 8.4 voor de Tour, 8.2 voor de side events. Daarnaast hebben we gekeken naar de waarde die Le Grand Départ voor de stad Utrecht heeft gehad. Zo is gekeken naar onder meer de economische waarde tijdens en na het evenement van de130.000 uur aan vrijwilligersinzet. Wat gebeurt met die database, is er een follow-up of was dit eenmalig? Dit wordt niet duidelijk in het onderzoek en dat is jammer, omdat het organisatiekracht betekent. Het is een aanbeveling om dit op te pakken en te benutten.

Tenslotte is de betrokkenheid van de stad, die zo perfect tot stand is gebracht, uniek te noemen. Dit is legacy! De bottum-up aanpak van de organisatie heeft een prikkel gegeven aan het organisatievermogen van de stad en haar verenigingen en bedrijven. De samenwerking in de stad werd zeer goed gefaciliteerd vanuit de projectorganisatie en vanuit de gemeente. Er is zeer sterk ingezet op een kruisbestuiving van kennis, economie, cultuur en sport. Le Grand Départ de Tour de France is vanuit de wetenschap beschouwd een investering in de samenleving van Utrecht geweest.”

Discussie

Uitwisseling kennis

Kennisdeling met betrekking tot het organiseren van evenementen wordt als te beperkt ervaren. Een platform in Nederland voor overheden ontbreekt. Termen als ‘stroef’ en ‘pover’ worden genoemd. Van de andere kant lijkt het toch ook, dat grotere sportevenementen context specifiek zijn en dat draaiboeken beperkt uitwisselbaar zijn. 

Ook het benutten van wetenschappelijke kennis is beperkt. Je ziet dat rapporten worden gelezen maar ze zijn vaak te abstract om er iets mee te kunnen doen in de praktijk van een evenement-organisatie. Ze zijn ook vaak niet goed toegankelijk of leesbaar voor organisatoren. De Universiteit Utrecht heeft met haar evaluatierapport er alles aan gedaan de opgedane kennis zo goed mogelijk te presenteren. Een relatief ‘snel’ wetenschappelijk rapport. Het is volgens Bake Dijk “geen stripboek, maar er is hard gewerkt aan de vormgeving.” 

Om de wetenschap zo goed mogelijk in verbinding te brengen met de praktijk werkt de Universiteit Utrecht hard aan het schrijven over wetenschappelijke rapporten inzake sport, in dagbladen of in meer in sport gespecialiseerde bladen als Sport Knowhow XL. Bake Dijk publiceerde hierin met collega’s Paul Hover, Hans Slender en Froukje Smits het artikel Le Grand Départ Utrecht 2015; van grote waarde voor Utrecht. “De wetenschap doet steeds meer aan marketing”, aldus Dijk. “Dit kan door met korte toegankelijke artikelen als verbinder op te treden tussen het wetenschappelijke veld e de dagdagelijkse praktijk.”

De rol van de politiek

Binnen Utrecht is erg goed geschakeld. Martijn van Hulsteijn: “In de aanloop op de Tour de France hebben fractievoorzitters, college en topmanagement gezamenlijk de oriëntatie gedaan. In de aanloop in 2013 waren dat andere personen dan tijdens het evenement in 2015. De lijn is overgenomen, hoewel de politiek uiteindelijk wel gaat over de hoogte van het gemeenschapsgeld dat in een dergelijk evenement mag worden gestoken. 

De politiek wilde voor een goed en volwaardig scenario gaan, hoewel de politieke standpunten over de hoogte ervan toch uiteenliepen. Logisch. College heeft collectief besloten en gehandeld en altijd de weg van transparantie gevolgd. Zelfs het tekort van € 385.000 is gemeld. Dat leidde tot discussie, maar was uiteindelijk geen punt. Wat opvalt daarbij is dat er geen vragen zijn gesteld over eindrapportage en evaluatie.” 

Anneke van der Kluit, projectsecretaris en risicomanager in Utrecht, ervoer het toch ook wel als spannend hoe de raad mee zou kijken. Je bent op je hoede omdat er veel op het spel staat. De lijnen met de verantwoordelijke bestuurder waren kort en goed.

In Roosendaal werden de fractievoorzitters permanent door de burgemeester op de hoogte gehouden. Dat werkte zeer goed. Korte en open lijnen. De evaluatie in de raad was voor de meeste partijen goed en acceptabel. “De factor dat in de aanloop de stad veel te winnen heeft en in de afronding veel gewonnen heeft speelt hier natuurlijk wel mee”, aldus Gabriel Jas, “dan staan ook politiek de neuzen nagenoeg allemaal in dezelfde richting.”

Alert op veiligheid

De kernvraag is hoe veiligheid als uitgangspunt gegarandeerd kan worden. Veiligheid garanderen kost immers vaak veel inspanning. Nienke Piël van de gemeente Almere: “Tijdens de Libelle Zomerweek heeft Ebru Umar een rol, omdat zij een columniste is van het tijdschrift Libelle. Het feit dat zij van Turkije niet direct kon terugreizen naar Nederland maakte dat je als gemeente direct wordt geconfronteerd met het nadenken over eventuele extra veiligheidsmaatregelen.” 

Marc Nagelkerke van de Veiligheidsregio Zeeland: “Je ziet wat terroristische aanslagen met de organisatie van je evenement kunnen doen. Neem nu de intocht van Sinterklaas in Meppel op 16 november 2015. Kort daarvoor, in de nacht van 13 november 2015 waren de aanslagen in Parijs. Dat geeft onverwacht een plotselinge en extra druk ten aanzien van het aspect veiligheid. Dan worden alle registers opengetrokken om te bespreken wat de risico’s zijn en wat aanvullend nodig is om de veiligheid te kunnen garanderen.” 

Freek Stein: “Deventer trekt met zijn jaarlijkse Boekenmarkt veel bezoekers, zo’n 125.000, en is daarmee voor Deventer een relatief groot evenement. Op het gebied van veiligheid zijn de maatregelen relatief beperkt, omdat nu wordt ingeschat dat de doelgroep ‘risicoloos’ is. Net als bij de Libelle-week kan een detail de zaak veranderen. Alert blijven is goed. Vaak weet je het tevoren wat je te doen staat om openbare orde en veiligheid te garanderen. Wij verwachten na de winst in de eerste wedstrijd tegen De Graafschap dat wij gaan promoveren met Go Ahead naar de eredivisie. Dat wordt dan nachtwerk en vraagt om specifieke maatregelen”.

Marc Nagelkerke: “In Zeeland wordt altijd ex ante een risicoanalyse uitgevoerd. Die wordt besproken met alle relevante betrokken partijen en voorzien van maatregelen. De zogenaamde restrisico’s worden aan het bestuur voorgelegd. Die waren laag in Meppel, maar plotsklaps veranderde alles. Restrisico’s zijn nooit weg te nemen, sterker zij kunnen zomaar veranderen door gebeurtenissen elders. De kernvragen die je bij elk evenement moet beantwoorden is ‘kunnen we elkaar recht in de ogen kijken, omdat we er alles aan hebben gedaan’.

Ilhan Tekir van de gemeente Utrecht brengt in dit verband de zo relevante financiële kant van evenementen te berde: “Je kunt niet alles uitsluiten. Dat kun je nooit. Soms zijn er risico’s waar niemand aan gedacht heeft of die men onwaarschijnlijk achtte. In je begroting moet je ook kunnen laten zien wat je eraan hebt gedaan en waar je restrisico’s accepteert. In mijn ogen gaat de politiek over dit laatste. Dit vraagt om een transparante opzet van risico’s, maatregelen én kosten in de begroting. Bij Le Grand Départ de Tour de France is hieraan door ons extreem veel aandacht besteed. Het blijkt uiteindelijk dat voor de politiek het aspect van financiën toch erg belangrijk is.”

Raamwerk voor afweging

De meer algemene vraag komt op tafel hoe je als gemeente de afweging maakt welk evenement passend is binnen de stad. Hoe weeg je af? Is een politiek geaccordeerd raamwerk nodig om afwegingen te kunnen maken? Daarbij zijn de factoren geschikte locatie en eigen organisatiekracht van de gemeente inzake veiligheid essentieel.

De discussie die is gevoerd in Utrecht – waar nu geïnspireerd door Le Grand Départ door Martijn van Hulsteijn aan een nieuwe strategie voor city-marketing wordt gewerkt – is ook aan de orde in Deventer, de oude Hanzestad, en in het snelgroeiende Almere, inmiddels bijna net zo groot als Eindhoven. Wat wil je en wat kun je als stad op het gebied van evenementen? Het lijkt bijna een ronde tafel op zichzelf waard te zijn.

Dit raamwerk is belangrijk omdat evenementen vragen om belangenafwegingen die zorgvuldig dienen te gebeuren. Freek Stein: “Het is logisch dat er weerstand is bij bewoners in de binnenstad van Deventer, als wij op de Brink geluidsbelastende evenementen toestaan. Het kader is 5 per jaar, maar is in de praktijk 8 tot 12 evenementen. Historische plekken zijn immers gewild. Het is goed voor de horeca, maar de afweging van belangen hoort thuis op de bestuurstafel. Ik pleit voor meer aandacht hiervoor.”

Bake Dijk geeft aan dat “het creëren van een maatschappelijk leidend thema voor de stad, dat ook bestuurlijk wordt vastgesteld, enorm kan helpen om de juiste afwegingen te maken. Aan een dergelijk thema kan dan een evenmentenagenda worden gekoppeld. Thema en evenementen moeten aansluiting hebben, in lijn zijn met elkaar. Dan verbind je evenementen via politiek en bestuur met wat de bewoners wenselijk en acceptabel vinden. De kunst is dan wel niet buiten de lijnen van je gemeentelijke evenementen-portfolio te kleuren.”

Stein vult aan: “Het bijzondere is dat wat acceptabel is en wat niet – bijvoorbeeld hardcore in het hartje van Deventer – ook politiek gekleurd lijkt te zijn. Er zijn politieke partijen die vinden dat dat moet kunnen, om met de tijd mee te gaan, andere daarentegen vinden het niet passend. De portfolio is dus onderhevig aan politieke krachten. Het spanningsveld van belangen is er continu en vraagt om permanente afweging. 

Gabriel Jas: ”Het maakt in mijn ogen een groot verschil of iets jaarlijks is dan wel eenmalig. Bij het eerste is er de traditie, zijn de draaiboeken goed uitontwikkeld, de communicatie naar de diverse belangen op orde, zijn zaken voorspelbaar. In Roosendaal is dat het vierde wielercriterium na de Tour de France – ja de cirkel is bijna rond in deze masterclass (red.) – ‘De Draai van de Kaai’. Jaarlijks en qua organisatie uitontwikkeld, ook voor de gemeente. Geleidelijk hebben wij ons steeds meer kunnen terugtrekken. 

Het is als het ware een gecontroleerde estaffetteloop geworden, hoewel ik weet dat je als gemeente altijd alert moet blijven en gefocused op het onverwachte. Het evenement past in de portfolio van de stad en is door de jaren heen geperfectioneerd, met name in de samenwerking tussen de organiserende stichting, de kolommen die over de veiligheid gaan en de gemeente. Het geven van ruimte aan de stad in combinatie met het samen de verantwoordelijkheid willen nemen, dat is in mijn ogen het geheim van de smid. Tenminste als het past binnen de politiek-bestuurlijk vastgestelde portfolio. In Roosendaal is dat het geval.”

Niek van Droffelaar: “Alles overziend lijken directe verstoringen voor bewoners en mogelijke terroristische aanslagen de grootste risico’s te zijn. Voor de organisatie van evenementen zelve dient ‘onachtzaamheid’ ten aanzien van het onverwachte te allen tijde voorkomen te worden.”

Uitbesteden of zelf doen?

Waren het 10 jaar geleden nog 50 partners, tegenwoordig zijn dat er 150 die een rol spelen in een groot evenement. Dat moet wel allemaal gemanaged worden. Het wordt steeds complexer. Er is niet alleen een toename in het uitbesteden van onderdelen, maar zelfs ook van het hele evenement. Gemeenten worden terughoudender. Zo gelastte het Rijk bijvoorbeeld deelname aan ‘The European Games’ af. Evenementen concurreren in financiële afweging met andere belangen zoals zorg of cultuur. Tevens is de trend naar de participatiemaatschappij, waarbij burgers en organisaties ook steeds meer initiatief mogen of durven nemen met een overheid die dit stimuleert.

Kernvraag is wie dan de eindregie heeft als die ruimte wordt gegeven of als voor een vorm van Publiek-Private Samenwerking wordt gekozen. Soms nog is er een overheid die financieel krachtig genoeg is om het geheel te sturen en te leiden en het daarbij niet aan de markt overlaat, maar in eigen hand houdt. De provincie Gelderland voerde deze regie bij De Giro afgelopen maand. Dat is een uitzondering.

De trend lijkt te zijn meer participatie toestaan, eigen ruimte voor de samenleving, eigen initiatief, meer uitbesteding, meer private partijen en minder overheidsmiddelen. Dat ontneemt de verantwoordelijkheid bij diezelfde overheid voor het garanderen van de veiligheid evenwel niet. Dit is een spanningsveld. Freek Stein noemt het incident in Haaksbergen: “Veiligheid kun je als gemeente dus gewoon niet loslaten. De gemeente Haaksbergen komt er in de analyses niet goed af. Hoe diep moet je als gemeente willen interveniëren in de organisatie van een dergelijk evenement om de veiligheid te kunnen borgen? Kan dat of moet dat? Certificaten van organisatoren zijn blijkbaar niet voldoende meer. Daarnaast is er altijd het Openbaar Ministerie die in dit geval de gemeente op de huid zit of in het ergste geval kan dreigen met vervolging, omdat de gemeente iets had moeten voorkomen.”

Bake Dijk: “Er is sprake van een risicoregelreflex van de overheid in dit soort zaken. Ruimte geven aan de ene kant, maar wel uitgebreide formulieren met allerlei bepalingen, garanties en voorwaarden aan de ander kant. Dit werkt averechts. We willen ruimte geven, tegelijkertijd beperken we de speelruimte. Alles voor de veiligheid, dat wel. Maar waar ligt de balans? Veiligheid is het leidend thema bij evenementen.”

Nienke Piël brengt het perspectief van de grootte van het evenement op tafel: ”Zijn kleinere evenementen eigenlijk niet veel risicovoller? Immers, de organisatie ervan is vaak minder professioneel. Risico’s zijn vaak minder goed geanalyseerd en er is minder geregeld op het gebied van veiligheid. Hoe ver moet je gaan met het toestaan ervan? Werkelijk een dilemma, ook politiek-bestuurlijk.” 

Het organiseren van een evenement wordt daarmee bijna tot een ethisch vraagstuk. Wel of geen ruimte geven? Toegeven aan de angstcultuur? Of loslaten? Achter de schermen alles goed regelen of dit juist niet willen? Er lijken steeds meer risico’s op te duiken, hoe langer wij erover praten. Het gevoel is ‘loslaten’ als dat kan… totdat er iets gebeurt. Dan slaat de onuitwisbare risicoregelreflex weer toe omdat iedereen in de stress schiet. En worden de aanvragen voor kleinere evenementen nóg complexer en bureaucratischer, stapelen de adviezen van de veiligheidsregio zich nog verder op en wordt elke spontane uiting van de samenleving om iets te vieren lamgelegd. Het organiseren van een evenement kan in een onderhandelingstraject uitmonden tussen organisatoren en gemeenten. Dan is er sprake van een glijdende schaal. Samengevat wordt gevoeld dat we in een kramp zitten. 

Jack Kruf: “Daartegenover staat dat wij Nederlanders tot de toporganisatoren in de wereld behoren. We kunnen dus wel wat. Als ik dit zo hoor zijn we rijp voor een meer holistische professionele evenementenorganisatie waarin alle overheden participeren. Een organisatie die professionaliteit bundelt, overal inzetbaar is en voor de overheden coördineert. Het wiel hoeft dan niet telkens te worden uitgevonden. Zo’n organisatie kan maatwerk bieden en bovenal heeft alle kennis van relevante politiek-bestuurlijke processen, weet hoe burgers denken en voelen, en is gericht op het delen van kennis en ervaring.”

Marc Nagelkerke: “Het is nu al zo dat teams van de veiligheidsregio’s onderling elkaar al kennen en heel veel uitwisselen. Dus er komt al iets op gang. Gemeenten onderling delen daarentegen veel minder met elkaar. Het is niet vanzelfsprekend dat de ene gemeente de andere helpt als er wat georganiseerd moet worden, ondanks het feit dat de Ambtenaren Openbare Veiligheid elkaar goed kennen en blindelings vertrouwen. Ook daar ligt dus al een basis. Die samenwerking mag en moet een verdere impuls krijgen. Meerdere vormen zouden bestudeerd kunnen worden.”

Is risicomanagement sexy?

Anneke van der Kluit vat het krachtig samen: ‘Praten over onzekerheden is en blijft lastig voor mensen. Bij aanvang van Le Grand Départ was er veel weerstand in het team. Praten over risico’s zou tijd kosten en geen zin hebben. Eigenlijk opmerkelijk. Martijn,  zijn opdrachtgever gemeentesecretaris Maarten Schurink en coördinerend financieel adviseur Ilhar Tekir van de staf Financiën wilden vasthouden aan deze aanpak. Elke 4 tot 6 weken om de tafel werd het. En eenmaal in gesprek kwam er heel veel naar boven, werden zaken uitgesproken en ontstond de goede discussie wat te doen met de voorliggende onzekerheden. Er ontstond het gevoel van rendement.“ 

Ilhan Tekir vult aan: ”Naarmate het evenement dichter bij kwam en de druk op mensen toenam werd het toch wel lastiger. Het accent kwam steeds meer te liggen op zaken die niet goed liepen. Het bleek de kunst om de rust te bewaren en telkens terug te gaan naar de feitelijke onzekerheden met het doel als uitgangpunt. Het van COSO II afgeleide model heeft ons erg geholpen die rust te bewaren. De vastlegging was systematisch en consequent. Het project werd er sterker door. De organisatie ging uiteindelijk veel bewuster met risico’s om. Inmiddels wisten zij dat risicomanagement verder rijkt dan alleen financiën. De gemeente Utrecht heeft haar beleidsnota nu ook ‘Risicomanagement en Weerstandsvermogen’ genoemd en niet andersom. Belangrijk was dat de top eiste dat risicomanagement integraal onderdeel was van de hele aanpak. Daar begint het. 

De startsessie met PRIMO heeft ook de toon gezet. Iedereen mocht vrijuit spreken vanuit het eigen perspectief. Dat werkte verrijkend voor het hele team. Het is belangrijk om met een open mind de dialoog in te gaan en ieders inschatting daarbij te respecteren.”

Risicomanager?

Een evenement impliceert ‘balans vinden’ tussen organisatoren, overheid en samenleving. Samengevat is dat onveiligheid de grootste bedreiging is voor die balans. Er blijft sprake van angst voor het onverwachte. Begrijpelijk, gezien de gebeurtenissen van de afgelopen jaren. Risico’s zijn evenwel nooit uit te sluiten, dat is ook een gegeven. Er alles aan doen wat je kunt is de weg vooruit. Hoe je het ook wendt of keert, ongelukken kunnen altijd gebeuren. Dat is ook iets om te accepteren en niet krampachtig uit te sluiten. 

Het wordt eigenlijk als logisch ervaren dat overheden ook risicomanagers in dienst hebben, die het hele spectrum overzien, die toegang hebben tot de bestuurstafel, kritisch mogen en kunnen zijn, een open mind hebben en die de inzet om maximaal te presteren kunnen ondersteunen. Een vraag die door de diverse koepelorganisaties van gemeenten en provincies wel eens zou kunnen worden opgepakt, dit in afstemming met onder meer veiligheidsregio’s, omgevingsdiensten en waterschappen.

*PRIMO Herpublicatie van 2016.

**Detail, Kunst Pot, Axel

Deelnemers

Bake Dijk, Adviseur/onderzoeker bij Bestuurs- en Organisatiewetenschap Universiteit Utrecht

Cherique Cuppen, Change Management Communications (Inspectie voor de Gezondheidszorg) with sustainable ambition /Deelnemer Stichting Denkkracht Utrecht  

Niek van Droffelaar , Consultant bij The Transformatie Groep/Deelnemer Stichting Denkkracht Utrecht

Eric Frank, Directeur PRIMO Nederland

Martijn van Hulsteijn, voormalig Projectdirecteur Le Grand Départ de Tour de France 2015

Gabriel Jas, Teamleider Veiligheid, Toezicht en Handhaving gemeente Roosendaal

Anneke van der Kluit, voormalig Projectsecretaris Le Grand Départ de Tour de France 2015

Jack Kruf, President PRIMO Europe en dagvoorzitter masterclass

Marc Nagelkerke, Specialist Operationeel Informatiemanagement Veiligheidsregio Zeeland  

Nienke Piël, Senior Bestuursadviseur Crisisbeheersing gemeente Almere

Freek Stein, Adjunct-Directeur gemeente Deventer

Ilhan Tekir, Financieel Adviseur gemeente Utrecht

Het artikel is hieronder online – inclusief video en presentatiemateriaal van sprekers – leesbaar. Klik voor full-screen.