Rotterdam in control

Liesbeth Dogger

Vanaf 2006 moeten alle diensten van de gemeente Rotterdam de risico’s van hun bedrijfsvoering in beeld brengen. Dat besloten B&W van Rotterdam in 2002. Langzaamaan raken steeds meer managers overtuigd van het nut. Zo gebruikt Rotterdam risicomanagement ook om zicht te krijgen op de risico’s bij het samenvoegen van organisatieonderdelen en bij de introductie van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). “Risicomanagement is vooral een praktisch instrument. Het geeft snel inzicht. Houd je bij de les.”

De introductie van risicomanagement kwam niet uit de lucht vallen. Aanleiding was een gemeentebrede scan naar de kwaliteit van de financiële en control-functie. Die leverde vele verbeterpunten op. Carl Berg, directeur Middelen en Control bij de Bestuursdienst: “We constateerden dat we de bedrijfsvoering voortdurend en pro-actief onder de loep moeten nemen om zicht te krijgen op de risico’s in relatie tot organisatiedoelstellingen. We hebben dit breed aangepakt: niet alleen de risico’s in traditionele zin, die samenhangen met het beheer van de financiële middelen, maar vooral ook de risico’s die een effectieve en doelmatige realisatie van de bestuurlijke en organisatorische resultaten in de weg kunnen staan”.

Plan-do-check-act
Om ervaring op te doen ging bij aantal diensten een pilot van start. In het eerste oefen jaar brachten 12 diensten een mededeling over de bedrijfsvoering (MOB) uit. Dikwijls was deze mededeling nog op een deel van de organisatie gebaseerd. Vanaf 2006 moeten alle diensten in het derde kwartaal rapporteren over de bedrijfsvoeringsrisico’s en aangeven welke activiteiten ze ontplooien om die risico’s te beheersen.

Centraal, op concernniveau voorzag Rotterdam diensten van een plan van aanpak, samengevat in de brochure ‘Greep op risico’s’. De aanpak bestaat onder andere uit een interviewronde en workshops. Om in korte tijd samen tot prioriteiten te komen, is een stemprocedure bedacht met behulp van stemkastjes. Centraal is op basis van het INK-model een risicotaal ontwikkeld. Verder wordt de diensten aangeraden risico’s te prioriterenen te analyseren met behulp van een risicokaart. In de MOB worden risico’s over de bedrijfsvoering met symbolen gevisualiseerd.

Begeleider Liesbeth Dogger van de Bestuursdienst onderstreept dat de opzet bewust praktisch is gehouden. “Doel is omzicht te krijgen op de risico’s en in beeld te brengen wat er aangedaan gaat worden om de risico’s te beperken. Het gaat om bewustzijn. Risicomanagement moet zeker geen papieren tijger zijn.”

Voorloper SoZaWe
De dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SoZaWe) loopt binnen Rotterdam voorop. Terwijl centraal werd nagedacht over de implementatie, was SoZaWe al volop bezig. Introductie van risicomanagement paste in de strategie van Willy de Mooij, directeur Middelen, die net bezig was de bedrijfsvoering te verbeteren. Ze schreef zelf een plan van aanpak voor de introductie. “Daarmee was meteen aan een belangrijke voorwaarde voldaan”, zegt Gerlinde Niens, projectleider risicomanagement vanSoZaWe: “Steun van het management. Naast natuurlijk een duidelijke opdracht van het concern.”

Niens heeft de afgelopen jaren per product of productgroep de risico’s bepaald. Daarbij startte ze altijd met een interview met de betrokken actiehouders (van de werkvloer tot directie). “Daardoor krijg je als projectleider een goed beeld van ieders denkkader en daarmee het overzicht dat je moet hebben om de interactieve workshops goed te begeleiden.” In een workshop werden vervolgens gezamenlijk de risico’s benoemd. Haar rol als projectleider noemt Niens noodzakelijk. “Je houdt het vuurtje warm. Als projectleider ga je na of de afspraken die in de workshops gemaakt zijn werkelijk worden uitgevoerd. En je bewaakt de vertaling naar risico’s.” Niens: “Sommige onderdelen van de risicotaal zijn op meerdere manieren uit teleggen. Het is belangrijk dat iemand dat in de gaten houdt.”

Het Rotterdamse systeem is gekoppeld aan het INK-model. “Dat werkt heel goed. Deelnemers van de workshops zijn doorgaans heel content over het instrument. Met deze methodiek kom je bovendien in twee maanden tot een afronding. Dat maakt het overzichtelijk.”
Risicomanagement koppelt het beleid aan de uitvoering. Een belangrijke meerwaarde, vindt Niens. “Bij de workshops betrek ik medewerkers van de werkvloer en uit het MT. In die gesprekken zie je het onderling begrip groeien. Op de werkvloer snapt men vaak niet waarom zaken op een bepaalde manier moeten gebeuren. En MT-leden horen tijdens de workshops hoe beleid in de praktijk uitpakt. Dit is niet het doel, maar wel een belangrijk neveneffect.”

Al met al vindt Niens risicomanagement een nuttige methodiek. “Het helpt goed focussen. Maakt – door de ogen van de medewerkers – zichtbaar wat er mis kan gaan.”

Uit enthousiasme heeft SoZaWe de risicomethodiek ook ingezet om zicht te krijgen op de samenvoeging van twee organisatieonderdelen en op de bezwaren- en klachtenprocedure. Concernbreed is de methodiek toegepast op de uitvoering van de WMO.

Gemeentewerken
Ook Gemeentewerken (GW) is op basis van de voorbeeldaanpak met risicomanagement aan de slag gegaan. Helemaal nieuw was dat niet; bij grote infraprojecten voert het Ingenieursbureau altijd een risicoanalyse uit op het vlak van constructie, budget en tijdpad. Draagvlak was er dan ook snel.

De verantwoordelijkheid heeft de directie van GW bewust neergelegd bij de afdelingen. Naar aanleiding van de analyse spreekt iedere afdeling een reeks maatregelen af met de sectordirecteur. De realisatie van die maatregelen is geborgd in de planning- en controlcyclus. Sectordirecteuren spreken managers op basis van de kwartaalrapportages spreken sectordirecteuren het management aan over de voortgang.

Accountant Jan Egas en adviseur Jacqueline Esser van de afdeling AO-IC hebben de risicoanalyse uitgerold. Arjen van der Jagt, een directieadviseur met veel ervaring als lijnmanager, leidde de workshops. Zo was een goede inbedding in de lijn gewaarborgd. Per afdeling werden drie workshops van een dagdeel georganiseerd: één voor het inventariseren van de relevante risico’s, één voor het wegen van de risico’s en één voor het benoemen van mogelijke maatregelen. Vervolgens bepaalde het afdelings-MT welke maatregelen ook werkelijk genomen gaan worden.

“Onze aanpak verschilde van die van SoZaWe”, vertelt Egas. “Wij gaan niet uit van het bruto-, maar van het netto-risico. Ofwel: het brutorisico minus de maatregelen. Vertrekpunt is dus de huidige situatie. Dit heeft wel als nadeel dat in de eerste inventarisatieronde niet alle relevante risico’s worden genoemd. Risico’s waarvoor in de loop van de tijd al veel maatregelen zijn getroffen verdwijnen buiten het gezichtsveld vande analyse verdwijnen. Die risico’s – waarop juist stevig is ingezet –vindt een directie dan niet terug in de uitkomsten.” Om dit te voorkomen stelt Egas voor drie toprisico’s te benoemen die altijd in het onderzoek worden meegenomen. Zo kan ook over deze risico’s feedback worden gegeven.

Voor het waarderen van de risico’s heeft GW een stemkast in Excel ontwikkeld. “Dit geeft een zekere mate van transparantie, maar heeft ook als voordeel dat uitkomsten eenvoudig in een verslag kunnen worden opgenomen. Om een totaalscore voor GW te kunnen genereren, wegen we de risico’s per afdeling met behulp van de externe omzet.”
In de MOB maakt GW gebruik van de gemeentelijkesymbolen. In de kwartaalrapportages van de afdelingen worden echter percentages gehanteerd. Egas: “Dat biedt afdelingen de mogelijkheid om de voortgang in tijd weer te geven.”

Uit evaluatie blijkt dat vrijwel alle betrokken medewerkers van GW positief zijn over het instrument. Vooral omdat het in betrekkelijk korte tijd inzicht geeft.Ook de voortgangsrapportages laten zien dat de maatregelen worden opgepakt. Soms nemen de afdelingen zelf in de rapportages op dat deanalyse als waardevol wordt ervaren. Egas: “Kijk, dan heb je iets goeds in handen.”

Gemeentebrede kenniskring
Eens per kwartaal wisselen medewerkers van diensten hun kennis en ervaringen uit. De bijeenkomsten zijn heel praktisch; deelnemers leren van elkaar en het concern hoort hoe de geboden instrumenten in de praktijk werken. Zo bleek men de risicotaal als nogal abstract te ervaren.

Er is een vertaalslag nodig. Voor de begeleiding van een dergelijk project heeft de Servicedienst van de gemeente medewerkers op contractbasis beschikbaar.
Uit de bijeenkomsten bleek verder dat het de ene dienst beter is in het werken met bruto- en nettorisico’s, dan de ander. En dat diensten de implementatie afstemmen op hun eigen gewoontes en mogelijkheden. Zo rapporteert de ene dienst de verbeteracties per kwartaal en doet de ander dit bewust per maand, om de voortgang te stimuleren. De praktische insteek wordt alom geprezen. Het is gemakkelijk om de verantwoordelijkheid op de juiste plaats te leggen en het risicobewustzijn aan te wakkeren.

Het is nu aan de gemeente om de resultaten van de diensten op te tellen tot een risico-inschatting voor het hele concern. Dan is er ook op concernniveau overzicht van de risico’s en is Rotterdam dus ‘in control’.

Wat kunnen we leren van Rotterdam?
• Zet risicomanagement niet wetenschappelijk maar praktisch en toepasbaar in. Dat levert bruikbare controlelijsten en enthousiasme van medewerkers op.
• Zoek aansluiting bij lopende processen/bekende modellen (planning & control-cyclus, besturingsmodel en INK).
• Door te werken met workshops nemen medewerkers verantwoordelijkheid op zich voor risicomanagement; gaat risicomanagement leven.
• Stel een projectleider/projecttrekker aan en maak hem of haar verantwoordelijk voor introductie, voortgang en controle.
• Maak het instrument cyclisch, gericht op aandacht voor continue verbeteringen.

Meer informatie:
Liesbeth Dogger
Tel. 010-4173274
l.dogger@bsd.rotterdam.nl