Scenariodenken als centrale tool

Scenariodenken gaat over de kunst van het kijken achter de horizon.

Door Theo Kocken* | Cardano Memento Futuri Whitepaper

Eén van de belangrijkste tools om in een wereld van fundamentele onzekerheid en complexiteit toch weerbaarheid te creëren is scenariodenken. In zijn puurste vorm probeert scenariodenken multidisciplinaire kennis vanuit fundamentele aspecten om te zetten in mogelijke impact op financiële assets. Die aspecten zijn bijvoorbeeld potentiële technologische, demografische, ecologische en sociaaleconomische ontwikkelingen, in combinatie met complexiteitstools, zoals network theory, agent based modelling en simulatietools.

Die impact op financiële assets is niet lineair. Het gaat juist om non-lineaire doorbraken in  de fundamentele aspecten met non-lineaire impact op (delen van) de financiële markten.

Scenariodenken is deels een analytische oefening en deels een bewust mentaal proces. Het wordt daarom ook mental modelling genoemd. Het mentale deel leidt vooral tot het beter opvangen van signalen.

Het nut van scenariodenken
Het ontwerpen van een scenario en het verhaal eromheen helpt om in de toekomst proactiever te handelen, wanneer trends in de financiële markten veranderen. Herman Kahn noemt dit belangrijke concept remembering the future. Het creëert aanzienlijk meer adaptiviteit dan technieken die zijn gebaseerd op statistische analyses.

Scenariodenken heeft als doel robuustheid te creëren en adaptiviteit van de organisatie te vergroten. De combinatie leidt tot grotere weerbaarheid van organisaties tegen onzekerheid.

Robuustheid
Scenariodenken leidt tot nadenken over consequenties van scenario’s. Daarop volgt een analyse van acties die nu genomen kunnen worden om te zorgen dat een scenario niet desastreus uitpakt. Wat ’desastreus’ is, staat of valt met duidelijk geformuleerde pijngrenzen. Dat zijn de onacceptabele consequenties in het licht van de doelstellingen van een organisatie. Denk aan discontinuïteit van de organisatie, het niet meer serieus nakomen van pensioenbeloftes of het sluiten van het pensioenfonds en daarmee verminderen van de voordelen van risicodeling en collectief beleggen.

Een robuuste beleggingsportefeuille is ongeacht de ontwikkelingen in de financiële markten beschermd tegen extreme schokken. Schade is nooit te vermijden, onherstelbare schade – in de context van de doelstellingen – wel. Een robuuste portefeuille is overigens verre van risicovrij. In feite is in een pensioensysteem ‘risicovrij beleggen’ – als dat al zou kunnen aan de asset kant – ook risicovol omdat veel doelstellingen dan niet gehaald worden.

Een robuuste portefeuille zal bij het uitkomen van grote, non-lineaire schokken in belangrijke financiële markten niet te kwetsbaar blijken voor deze schokken. Een wereldwijd bekend voorbeeld is de all-weather portefeuille van Bridgewater.

Businessmodel van scenariodenken. © Theo Kocken.

Verder zorgt het verhaal rondom een scenario ervoor dat ‘escalation of harm’ – een zeer relevant fenomeen – vooraf zichtbaar wordt. Indien zaken fout gaan in financiële markten resulteert dit vaak in disproportionele verliezen voor veel partijen. Dit omdat een disruptieve schok ook een tweede en hogere orde schokken initieert. Voorbeelden zijn schokken in financiële markten die resulteren in onder andere illiquiditeit, tegenpartijfalen, productfalen (inclusief fraude), ongewenste verandering van regelgeving en wetgeving in binnen- en buitenland, rechtszaken en reputatieschade. Deze schokken versterken de negatieve consequenties van de initiële marktschok en maken de verliezen sterk non-lineair met de omvang van de initiële schok.

Het doorlopen van scenario’s kan leiden tot een aanpassing in de beleggingsportefeuille maar ook tot verdere acties, zodat bij een groot event de afgeleide consequenties aanzienlijk minder zijn. Acties zoals zorgvuldig eventliquiditeitsbeleid en verbeterd collateral management.

Het robuust maken van een portefeuille is echter maar een deel van de twee relevante tools die investeerders met scenariodenken tot hun beschikking hebben. Het versterken van de adaptiviteit is minstens zo relevant.

Adaptiviteit
Een deel van het scenariodenken bestaat uit het indenken, het doorleven, van het scenarioverhaal dat tot een bepaalde uitkomst leidt. Dat verhaal kent diverse aspecten en ontwikkelingen van marktvariabelen. Dankzij het doorleven van het verhaal zijn bestuursleden opmerkzamer. Zij herkennen de signalen van scenario’s die grote gevolgen kunnen hebben. Dit zijn niet alleen grote marktschokken maar ook langzame ontwikkelingen in bijvoorbeeld risicopremies van asset classes. Door de scenario’s goed doorleefd te hebben, komt het als het ware over alsof de toekomst herleefd wordt. Het vooraf bedenken hoe bij bepaalde ontwikkelingen het beste gehandeld kan worden, voorkomt beslissingsapathie. Besturen reageren sneller  omdat ze niet alleen de signalen sneller oppikken maar ook al hebben nagedacht over het beleid dat daarbij hoort.

Een succesvol en goed gedocumenteerd voorbeeld van signalen herkennen is het adaptieve beleid van Shell in de jaren ’70. Door reeds lange tijd structureel te werken met scenariodenken en als onderdeel daarvan een scenario te hebben doordacht – hoe onwaarschijnlijk ook – van een verandering in de aanbodzijde van de oliemarkt, kon het bedrijf snel reageren toen de oliemarkt ook daadwerkelijk met een georganiseerde afname in aanbod (impact OPEC) werd geconfronteerd. Shell herkende het aanbodscenario, ondanks dat het bedrijf niet precies had voorzien dat er een kartelvorming à la de OPEC zou plaatsvinden, en had het doorleefd. De bestuurders hadden het scenario dus niet voorspeld qua timing of exacte vorm en konden er daarom ook niet vóóraf al op anticiperen. Relevant is dat toen er dreiging kwam van aanbodrestrictie ze wel op tijd hun raffinageproductie sterk konden terugschroeven in plaats van te blijven doorgroeien in de veronderstelling dat het slechts een korte onderbreking was in aanbodgroei die wel mean reversion zou zijn.

Naast snellere herkenning volgt dus ook snellere aanpassing van beleid waar nodig. Een goed voorbeeld van adaptief denken en handelen in de wereld van institutioneel beleggen is het scenariodenken in de eerste jaren van de 21e eeuw rondom instabiliteit door toenemende private schuld en euforie.

Hyman Minsky: “Stability leads to instability. The more stable things become and the longer things are stable, the more unstable they will be when the crisis hits.”

Hyman Minsky beschreef deze endogene instabiliteit als repeterend scenario al in de jaren ‘50. Door deze inzichten viel niet de crisis van 2008 te voorspellen. Scenariodenken claimt dit ook niet. Maar wat dit denken wel opleverde is een duidelijke trigger in 2007 toen de credit spreads begonnen te verslechteren door te veel leverage. Dit leidde, bij wie dit soort Minsky scenario’s meenam als onderdeel van scenariodenken, tot reductie van de aandelenallocatie of bescherming met opties. Dit omdat in een schuldendeleverage scenario met stijgende credit spreads op termijn de aandelenmarkten zouden worden meegesleept.

Een ander voorbeeld houdt verband met de dalende rente. Mensen die met behulp van scenariodenken een periode van langdurige rentedalingen hadden bedacht, herkenden tijdig een trend van dalende rente. Ook al hadden ze die níet voorspeld. Door een dergelijk bedacht scenario – ook al hadden ze ‘slechts’ een rentedaling van 6% naar 3% bedacht – beseften ze sneller dan anderen dat niet het gebruikelijke mean reversion proces aan het werk was, maar een afwijking van die trend. Ze konden daar actie op ondernemen.

De hogere adaptiviteit is relevant omdat daarmee de risico’s die we in diverse scenario’s zien (niet perfect maar in vage contouren) niet allemaal volledig vooraf afgedekt hoeven worden. Ze kunnen deels ook gedurende de ontwikkeling ervan dynamisch worden opgevangen. In deze context is de volgende opmerking erg verhelderend:

Bertrand Russell: “Science tells us what we can know, but what we can know is little, and if we forget how much we cannot know we become insensitive to many things of very great importance.”

Door diverse te strikte kwantitatieve modellen als visie op de wereld worden we ongevoelig voor veranderingen in de buitenwereld. Scenariodenken brengt, mits zorgvuldig uitgevoerd, deze adaptiviteit terug.

Theo Kocken: “Scenarioplanning maakt mens en organisatie slagvaardiger.”

Scenariodenken zorgt ervoor dat we op individueel niveau cognitief vaardiger worden in het herkennen van signalen van veranderingen, in remembering the future. Ons mentale model van de wereld wordt daarmee breder, we zien eerder bepaalde ontwikkelingen richting een nieuwe trend. Het is een methode waardoor we beter nieuwe ideeën kunnen evalueren en erop kunnen reflecteren.

Op groepsniveau, als iedereen deze individuele vaardigheden bezit, leidt het tot betere strategische conversaties over hoe we moeten reageren op ontwikkelingen in de buitenwereld. Er wordt als groep adaptiever gehandeld; signalen worden eerder besproken en serieus genomen, doordat iedereen in ruime mogelijkheden over de toekomst nadenkt. En de snelheid van handelen neemt toe.

We zijn bij het ontwikkelen van scenario’s in staat veel biases te overkomen. Dit is vooral in economie en finance erg relevant. Immers, door de abstractie van de wereld van het grote geld, komen hier cognitieve valkuilen juist veel vaker voor.

Samenvattend worden we ons meer bewust van kwetsbaarheden in ons huidige beleid, dat we met behulp van scenariodenken robuuster kunnen maken. Met het goed doorleven van de scenario’s, waarbij we vooraf duidelijke maatregelen definiëren die bij de signalen horen, worden we als organisatie adaptiever en slagvaardiger.

Lees Memento Futuri Whitepaper

*Theo Kocken is CEO van de Cardano Group en Professor Risk Management aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.

Foto: Jack Kruf, ‘On the horizon, air, sea and earth are connected’