Zeven jaren PRIMO, zeven jaar aandacht voor publiek risicomanagement, wat heeft het gebracht?

Door Eric Frank, scheidend directeur PRIMO Nederland.

Zeven jaar geleden werd ik uitgedaagd om PRIMO Nederland, Public Risk Management Organisation, bij de decentrale overheid op de kaart te zetten. Vanaf dat moment had PRIMO Nederland nauwelijks leden. Er moest worden geacquireerd. Ook moest er worden gewerkt aan een goede zeer informatieve website. Daarnaast werd aandacht gegeven aan het opzetten van een nieuwsbrief die nog immer dagelijks naar leden, abonnees en geïnteresseerden wordt verzonden. Tevens werd er gewerkt aan het organiseren van bijeenkomsten zoals ronde tafels, workshops, seminars en masterclasses, waarbij een platform voor de dialoog werd geboden. Hierbij werd en wordt afhankelijk van het thema al dan niet in partnership, in toenemende mate een beroep gedaan op experts.

Risicomanagement in het publieke domein
Publiek risicomanagement houdt zich (ook) bezig met vraagstukken op de lange termijn en vraagt om een integrale benadering. Tevens met intensieve  samenwerking tussen de verschillende overheden.

De overheid heeft twee rollen op het gebied van risicomanagement. De eerste loopt parallel met de rol die het bedrijfsleven ook heeft: het beperken van imagoschade en het goed besteden van budgetten. Specifiek voor de overheid geldt dat het om publieke middelen gaat. Gemeenschapsgeld dus.

Daarnaast heeft de overheid een beleidsmatige rol. De samenleving moet optimaal functioneren en om die reden moet de overheid anticiperen op verwachte maatschappelijke problemen.

Naar aanleiding van bovenstaande mag men verwachten dat aandacht voor risicomanagement als integraalonderdeel van goed bestuur, als vanzelf sprekend alle aandacht heeft en goed in publieke organisaties is belegd. Helaas, het was niet zo en is nog steeds niet zo. Het is verbazingwekkend dat in de achterliggende zeven jaar bestuurlijk gezien er binnen de overheden, zowel centraal als decentraal, geen acceptatie bestaat voor het onderdeel risicomanagement. Terwijl het willen bereiken van gestelde doelen daarmee toch valt of staat. Zowel bij publieke risicomanagement adviseurs als bij de private adviseurs (het bedrijfsleven), evenals in de wetenschap, verbaast men zich eensluidend hierover. Vanwaar deze tekortkoming?

Wel belangrijk, maar niet opportuun?
Natuurlijk vindt elke bestuurder en manager in het publieke domein het belangrijk dat er naar risico’s wordt gekeken. Bestuurders willen geen risico lopen dat hun imago wordt geschaad. Maar risico’s worden vaak gelopen op de lange termijn. Vele bestuurders hebben de lange termijn visie niet zozeer op het netvlies. Er moet gescoord worden en wel binnen de politieke termijn van vier jaar. Langdurige ingrijpende infrastructurele projecten lopen daardoor gemakkelijk de kans uit de rails te lopen. De begrotingen voor die projecten lopen daardoor dan ook in bijna alle gevallen vreselijk uit de hand. Zie bijvoorbeeld de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Maar er zijn nog veel meer voorbeelden van discutabel kortetermijndenken en -handelen voor langdurige projecten waarbij langetermijnvisie nodig is en verantwoordelijkheid voor moet worden genomen. Dan heeft men wederom kans om een volgend termijn herkozen te worden, om vervolgens weer voor de korte termijn aan de slag te gaan en te scoren.

In veel gevallen zou het moeten gaan om de lange termijn en een langetermijnvisie, gericht op het publieke en gemeenschappelijke belang. Op dit moment zijn er uitermate belangrijke korte- en langetermijn onderwerpen te over: klimaatverandering, water, cyber security, migratie, het sociale domein en de  implementatie en uitwerking van de omgevingswet, om maar eens een paar prioritaire onderwerpen te noemen. Allemaal onderwerpen die niet ophouden te bestaan in een politieke 4-jarige termijn. Daar zijn ze té complex, té omvangrijk en té langdurig voor. Langere termijnvisie is daarvoor gewenst. Veerkracht van bestuur en organisatie om gestelde doelen te bereiken is daarbij wèl belangrijk en wèl opportuun. Dat mag je als burger, als kiezer en als belastingbetaler van politiek, decentraal bestuur en management verwachten.

Besef van verantwoordelijkheid
Zeven jaar lang heb ik de dagelijkse digitale nieuwsbrief Focus verzorgd. Al zeven jaar lang zie ik bijna dagelijks tekortkomingen van bestuurders, toezichthouders, managers en adviseurs in het publieke domein. Soms als gevolg van ego-gedrag, van geen gevoel meer hebben voor de werkelijkheid, zichzelf belangrijk vinden en coute que coute de zin willen doordrijven. Nogal eens gepaard gaand met grote financiële risico’s en dito schade ten laste van gemeenschapsgeld. Daarbij geen enkel oog hebben voor georganiseerd risicomanagement. Of men denkt of neemt aan, risicomanagement wel goed op orde te hebben zonder hierop echt zicht en verstand van te hebben. Aan besef van de publieke verantwoordelijkheid ontbreekt het nog wel eens.

Financiën is maar één aspect van het scala aan risico’s die een publieke organisatie kan lopen. Juist bij gemeenten en/of in de talloze en steeds grotere en complexere samenwerkingsverbanden met andere publieke organisaties. Gemeenten, provincies, waterschappen, veiligheidsregio’s en omgevingsdiensten. Denk daarbij dan aan risico’s bij: Bouw en constructie, Crisis en ramp, Economie, Gezondheid en sociale zorg, Imago en reputatie, Informatiemanagement, Milieu en klimaat, Personeel en organisatie, Projectmanagement, Publiek-Private Samenwerking (PPS), Samenleving en Cultuur, Terrorisme, Veiligheid, Water en Wet- en regelgeving. Een lijst van aandachtsgebieden die echt wel verder gaat dan het nakomen en afvinken van de Weerstandsparagraaf en het voldoen aan het weerstandvermogen.

De verantwoordelijkheden in het publieke domein gaan veel verder dan menige bestuurder, menig toezichthouder of verantwoordelijke functionaris beseft. Dat zou wel eens anders mogen. Dat kan (veel) beter.

Welke plaats heeft risicomanagement in de organisatie?
Mijn ervaring is dat het nog steeds bedroevend slecht is gesteld met georganiseerde brede risicomanagement. Op projectbasis doet men zeker zijn best. Maar ook daar voltrekken zich tekortkomingen. Weet men niet een project en de organisatie ervan op de juiste waarde en complexiteit in te schatten. Meestal door gebrek aan de juiste kennis en kunde van een team en de opdrachtgever c.q. eindverantwoordelijke bestuurder. Men komt voor verrassingen te staan als gevolg van het missen van een gespecialiseerde helikopter view. Adviseurs kunnen daarbij helpen om een proces in de juiste banen te leiden. PRIMO pleit ervoor om meer aandacht te schenken aan risicomanagement, dat is overgegaan naar waardenmanagement. Tegenwoordig ligt de aandacht bij resilience; veerkracht van een organisatie. Zo wordt aandacht voor risicomanagement – dat vaak door onbekendheid en gebrek aan kennis en kunde wordt gezien als iets negatiefs, iets engs – verschoven naar aandacht voor resilience, waarbij natuurlijk het kunnen inschatten van verstoringen die zich kunnen voordoen om het doel te bereiken, maar daarbij ook het beheersen van die risico’s, een belangrijke rol speelt. Vanzelfsprekend ziet een risicomanager ook kansen om het gestelde doel  wellicht efficiënter, effectiever en extra kosten voorkomend te bereiken.  Een holistische aanpak is daarbij gewenst. De risicomanager volgt nauwgezet de ontwikkelingen en verschuivingen op het gebied van good governance hetgeen impliceert aandacht voor risicomanagement, veerkracht van de organisatie en anticipeert daarbij op mondiale, nationale en lokale (be)dreigingen.

Platform
PRIMO is de enige vereniging in Nederland in het publieke domein. Biedt als publieke vereniging een platform om de dialoog te kunnen voeren. Over tal van vigerende thema’s. Inbreng van kennis van publieke en private partijen en van wetenschappers is daarbij onontbeerlijk.

Helaas, té vaak blijkt er minder belangstelling te bestaan voor de met zorg en vaak in samenwerking met publieke organisaties uitgezochte onderwerpen dan men van het publieke domein mag verwachten. Soms onbegrijpelijk en onverantwoord ten opzichte van verwachtingen van de burger, kiezer en belastingbetaler, van het publieke bestuur. In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat er te weinig wordt gebruik gemaakt van geboden kennis in een paar uur tijd. Onder het mom van geen tijd. Immers, men rent van agenda-uur naar agenda-uur en gunt zichtzelf geen tijd om op adem te komen, alles eens van afstand te bekijken en te relativeren. Tevens de kans om ervaringen van anderen op te doen laat men nog wel eens liggen. Te vaak is, bijvoorbeeld zoals bij de invoering van de drie decentralisaties, geprobeerd zelf het wiel uit te vinden. Overigens zijn er talloze voorbeelden van andere projecten te noemen. Zonde, onnodig en vaak niet verstandig.

Iedere keer blijkt weer in geboden bijeenkomsten, dat deelnemers zich hardop uitspreken blij te zijn deel te hebben genomen aan de geboden sessie. Kennis delen met anderen. Leren van elkaar, tijd hebben om met elkaar te discussiëren en samen te concluderen hoe het ook anders en beter kan, verhoogt het enthousiasme van de deelnemer, geeft nieuwe impulsen aan de betrokkenheid en biedt tal van voordelen voor de organisatie.

PRIMO verbindt lokaal, nationaal, internationaal en mondiaal
Dit jaar heeft PRIMO in samenwerking met UDITE, Union des Dirigeants Territoriaux de l’Europe – de Europese vereniging van gemeentesecretarissen – en BNG Bank voor de vierde keer de Denktank “From Global to Local” georganiseerd op basis van het Global Risks Report van het World Economic Forum te Davos. Aan de hand van de top-5 van het jaarlijks vastgestelde risks report maakt PRIMO een lijst van risico’s die lokaal zouden kunnen plaatsvinden. Het verbaast ons dat praktisch niemand in het publieke domein weet heeft van dit uitermate belangrijke rapport.

Dit jaar zijn er voor de Denktank de thema’s Water en Cyber Security als prioritaire aandacht voor wereld omvattende risico’s uitgelicht en nader beschouwd. Zo kijken de deelnemers – een multi disciplinaire samenstelling –  aan de Denktank verder dan de korte termijn en verder dan lokale-, regionale- en landsgrenzen. Voor veel thema’s is NU lange termijnvisie nodig, moet er NU aandacht worden gegeven aan prioritaire bedreigingen en moeten inspanningen worden gedaan om gestelde lokale, nationale en internationale doelen te bereiken. Het is overbodig om nogmaals te vermelden op welke aspecten hierbij wordt gedoeld.

Conclusie over de afgelopen zeven jaar
Geconcludeerd kan worden dat er in de afgelopen zeven tot tien jaar (sinds het bestaan van PRIMO) geen significante verbetering is gekomen in aandacht voor risicomanagement, waardenmanagement en veerkracht, bij bestuurders en managers in het publieke domein. Te vaak wordt hapsnap aandacht voor risicomanagement ingezet, zonder er voldoende kennis van te hebben. Men doet maar wat. Of men laat iemand in de organisatie dit er maar bij doen.

Het is duidelijk dat aandacht voor resilience veel meer op de agenda moet komen te staan. Overigens zowel publiek als privaat. Een nieuwe fase voor een nieuwe benadering. Dat gespecialiseerde risk managers als vanzelfsprekend een plaats moeten krijgen dicht tegen de top (het bestuur) aan. Zij zijn de kritische ogen en oren van het bestuur en ambtelijk apparaat. Naar hen moet echt worden geluisterd om de verantwoordlijkheden op de juiste wijze te kunnen inschatten en dragen. Om geen misstappen te begaan. Dat verder moet worden gekeken dan alleen en voornamelijk naar financiën en dat risicomanagement niet bij alleen concerncontrollers moet worden belegd. Gezien de eerdere opsomming van de reeks aan risico’s waarmee een (publieke) organisatie te maken kan krijgen is dit op deze manier te eng benaderd. Plaats risicomanagers dus niet (te) ver onder de top. Maar ook vooral; benoem fulltime risicomanagers. Zij hebben meerwaarde en brengen hun geld op.

Er moet meer aandacht komen voor scholing mede op basis van lessons learned,  op het gebied van risicomanagement en voor kansen als onderdeel van goed bestuur. Ook PRIMO zal hier de volle aandacht aan geven en ondersteunt uw organisatie met haar kennis en kunde – sharing the knowledge – bij de keuzes die moeten worden gemaakt voor het bereiken van gestelde publieke doelen.

Meer zullen bestuurders en managers, zo gewenst met ondersteuning van hun beleidsmedewerkers, zich vanuit hun publieke verantwoordelijkheden moeten interesseren voor de kennis van het vak via nieuwsbrieven – al dan niet via diverse social media, publicaties, surveys, wetenschappelijke rapporten, geboden bijeenkomsten et cetera.

Ik blik terug op een zeer boeiende periode waarin ik veel heb geleerd. Veel aandacht voor een goed opgebouwd netwerk is onontbeerlijk. Het totaliseert een goed overzicht aan kennis. Er bestaat wel in toenemende mate aandacht voor risicomanagement, vooral als bedreigingen dichtbij komen en risicomanagement opportuun begint te worden, maar er is nog heel veel te doen. We care about good governance!